Построение рациональной организационной структуры предприятия

    Полномочия  и власть. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуации. Можно иметь власть, не имея полномочий [18].

    Линейные  полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее у другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем [19].

    Делегирование линейных полномочий создает иераРХИI9 уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно предаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рис 1. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. В большинстве организаций все основывается на иерархической системе взаимоотношений начальников и подчиненных.

    Цепь  команд, созданная делегированием полномочий является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

    

 

     Рис. 1. Цепь команд 

    Согласно  классической теории организации, с  выводами которой по данному вопросу  согласно большинство менеджеров, структура  организации должна разрабатываться  сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи'- подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

    Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, про изводит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

    3. Определение должностных  обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

    Появившаяся в итоге разработки организационная  структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе планирования и контроля [17].

    Оптимизацию организационной структуры можно  рассматривать, как приведение структуры  предприятия, его взаимодействий с  рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

    В общем случае необходимость в  структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост [26].

    На  практике большинство структур предприятий  не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

    В российских условиях решение об оптимизации  организационной структуры предприятия  часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается, как панацея, от нее ждут чуда [19].

    Реально оптимизация корректирует методы обработки  рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию структуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются [13].

    Эффект  от оптимизации организационной  структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

    - сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии;

    - перегруппировка персонала, избавление от балласта;

    - улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;

    - повышение эффективности работы  с новыми клиентами, рост валовых  поступлений);

    - высвобождение руководства от  рутины для решения именно  стратегических задач;

    - более эффективное распределение  капитала, ускорение оборачиваемости средств.

          Значительную  пользу  приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия [З].

    Побочным  эффектом от проведения оптимизации структуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации.

    В отдельных случаях оптимизация  структуры предприятия может  носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации [8] .

    Когда возникает потребность в организационных  изменениях структуры?

    - Быстрый рост;

    - Изменение рыночных условий деятельности, вызовы внешней среды;

    - Новые стратегические направления; 

    -Необходимость  снижения издержек;

    -Смена  собственников; 

    -Отставание  организационной структуры от  фазы развития предприятия, 

    кризис  менеджмента;

    -Слияния,  поглощения, разделение;

    Совершенствование (оптимизация) организационной структуры  наиболее эффективна, если проводится как элемент, часть работ по организационному развитию предприятия, развитию его системы управления. Совершенствование (оптимизация) организационной структуры предприятия должна быть целенаправленной и целесообразной. Конкретные цели и задачи такой работы могут быть различными, и изначально определяются руководством предприятия. Состав требований и функций новой организационной структуры, четкое понимание целей и задач организационных изменений дает Анализ системы управления компанией - управленческий аудит, проводимый консультантом совместно с руководством предприятия.

    Возможное содержание работ по совершенствованию  организационной структуры:

    - диагностика организационно - функциональной структуры компании. На данном этапе используются результаты управленческого аудита;

    - определяются цели, задачи оптимизации   организационно - функциональной структуры, состав требований к новой структуре;

    - разработка оптимизированной оргструктуры, редакция и написание Положений, органиграмм;

    - инжиниринг, формализация управленческих  процессов, фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;

    - выделение бизнес-единиц, бизнес-направлений,  распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

    - детальное содержание определяется  конкретным проектом.

    Таким образом, можно сделать вывод, что  организационная структура управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

    Далее во второй главе будет сделана  попытка применить теоретические  знания на практике на материалах ООО «Илион».

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА МАТЕРИАЛАХ ООО «ИЛИОН» г. НОВОСИБИРСКА

2.1.Краткая  организационная характеристика  предприятия

    Выполнение  работы осуществлялось на основании  материалов общества с ограниченной ответственностью «Илион».

    Предприятие находиться по адресу ул. Воинская,65 г. Новосибирска.

    Сведения  регистрации организации. Общество с ограниченной ответственностью «Илион» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью»  №14-ФЗ от 08.02.1998 г.

    Уставной  капитал – 10000 тысяч рублей.

    Отрасль - розничная торговля.

    Основные  виды деятельности:

    - розничная торговля запчастями для ремонта иностранных и отечественных автомобилей;

    - розничная торговля аксессуарами (багажные системы, коврики и  др.) для любых марок автомобилей; 

     - розничная торговля автохимией  и маслами. 

    Объем деятельности - 5650 тыс. рублей в год.

    Цель  деятельности предприятия – предложить клиентам самый широкий спектр автомобильных запасных частей и аксессуаров. Тактическая цель – это получение прибыли, стратегическая цель – развитие существующего бизнеса.

    Освоение  территорий Сибирского региона - задача, которую сегодня успешно решает созданная в 1998 году компания ООО «Илион». Профессионализм и умение оперативно разрешать разнообразные производственные проблемы позволили компании не только выжить в сложной экономической ситуации, но и стать в настоящий момент надежным звеном в Сибири.

    ООО «Илион» предлагает широкий спектр автомобильных запчастей и аксессуаров.

    Продукция, которая реализуется ООО «Илион»  соответствует всем стандартам качества.

    В настоящее время в компании проводится большая работа по расширению бизнеса, расширению ассортимента продукции, улучшению ее качества и товарного вида.