Понятие и сущность управленческого учета

    Осуществляя управление дебиторской задолженностью, необходимо ориентироваться на показатель средней длительности погашения  задолженности по товарному кредиту, который определяется отношением суммы  дебиторской задолженности за определенный период (месяц, квартал, год) к среднему объему продаж (выручки) в день, то есть 

    Т_дб = W_дб * 360 / N_год ,

    где W_дб – сумма дебиторской задолженности по годовому балансу, руб.;

    N_год - годовая выручка, руб.;

    Т_дб средняя длительность погашения дебиторской задолженности, дни.

    Если  за анализируемый период известен объем  продаж в кредит, то можно его  использовать вместо показателя общей  выручки.

    Оптимальный уровень дебиторской задолженности  зависит от особенностей фирмы и  специфики бизнеса. Например, фирма, имеющая свободные производственные мощности и низкий уровень переменных затрат, может увеличить объем  товарного кредита и иметь  более высокую величину дебиторской  задолженности, чем фирма работающая на полную мощность.

    Для планирования уровня дебиторской задолженности  необходимо иметь представление  об ее структуре по периоду выплат. Например, обратимся к такой структуре: 

    Структура дебиторской задолженности.

    На  основе анализа фактического распределения  дебиторской задолженности по каждому  периоду времени можно определить средневзвешенную длительность погашения  дебиторской задолженности:

    Т_дб = 10 * 0,58 + 30 * 0,24 + 45 * 0,18 = 21 день.

    Полученную  величину сравнивают со среднеотраслевым значением по конкретному направлению  бизнеса либо со значением по принятой фирмой кредитной политике.

    Эффективное управление дебиторской задолженностью позволит увеличить денежные поступления  и повысить финансовую устойчивость фирмы.

    Таким образом, величина дебиторской задолженности  имеет важное значение для управления финансами фирмы и зависит  от ее кредитной политики.  

   3. Организационная структура управления

Рассматривая  общее развитие российского бизнеса  как внедрение отработанных и  проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно  отметить, что в ресторанном бизнесе  решение вопросов, связанных с  управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как  правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя  на это часть своего времени и  сил, в ущерб решению более  важных и творческих задач. При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам. В целом, делегирование  функций и ответственности так  называемым линейным руководителям (начальникам  цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют  в основном только один метод - жесткое  давление, авторитарный подход. И как  следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между  сотрудниками весьма неустойчивы. Еще  более обостряют обстановку в коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта. Особенно это характерно для небольших ресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого лица по принципу: нравится - не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроения и компетентности директора или управляющего. Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В данном случае ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится. Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания. Настоящая удача - когда управляющий одновременно является успешным руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелым лидером, за которым идет весь коллектив. Если в вашем ресторане именно такой руководитель, то вам не нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек. Если же ваш управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение. Ресторанный бизнес считается одним из самых рискованных с точки зрения вложения средств, самым непредсказуемым точки зрения планирования прибыли и рентабельности. Но вместе с тем в ресторанном бизнесе есть настолько привлекательные черты, настолько велика степень удовлетворения от успеха, настолько широки возможности для творчества, что в этот бизнес приходит все больше и больше ярких и интересных людей. Это люди, которые не нашли себя в другой профессии и хотят проявить свою изобретательность и творческие задатки. Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса. Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами:

   По  этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с  первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами  параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних  и тех же вопросов. В данном случае менеджер по персоналу выделен в  самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость  от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать  в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему  право консультировать руководителей  и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные. Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия. На практике особенности юридической и правовой формы ресторана меньше всего влияют на организацию персонального менеджмента. Неоспоримое преимущество крупных структур в том, что возможности для развития, внутреннего роста и перераспределения трудовых ресурсов там шире. Специалисты, работающие менеджерами по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и увольнении да контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу родственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального менеджмента. Объективным показателем уровня персонального менеджмента в рамках организации являются следующие факторы: привлекается ли менеджер по персоналу на совещания руководства или только используются подготовленные им статистические данные; бывает ли он на семинарах, профессиональных конференциях, то есть способствует ли руководство его профессиональному росту; насколько хорошо осведомлен менеджер по персоналу о том, что происходит в ресторане. Ответив на эти вопросы, вы поймете, какое же все-таки положение занимает менеджер по персоналу в вашем ресторане, его статус и реальную позицию - молчаливого исполнителя или профессионала. Но на эти вопросы можно и не отвечать, если специалистом по кадрам в вашей организации является человек "старой закалки", для которого, например, слово "Интернет" - это что-то незнакомое и пугающее. Вряд ли в таком случае вы вправе рассчитывать на мобильность в решении кадровых вопросов, на то, что персонал будет постоянно обучаться и совершенствоваться, что вы будете избавлены от работников на один день, что к вам придут самые лучшие и подготовленные сотрудники, так как уже на первом этапе - встрече с кадровым работником они столкнутся, скорее всего, с глубоко непрофессиональным подходом к собеседованию и ведению интервью. И вряд ли вы будете иметь возможность получать точную информацию о причинах и следствиях того или иного конфликта в ресторане. К подбору менеджера по персоналу надо относиться особенно тщательно еще и потому, что вам нужен специалист по работе с коллективом, человек гибкий и ответственный, способный к обучению и лояльный к интересам ресторана в целом, который сумеет выстроить систему приоритетов в решении сложных и запутанных ситуаций, ориентированный на успех и постоянный личный рост. (Далее более подробно рассмотрим модель взаимоотношений специалиста по персоналу и коллектива.) В итоге такой позитивный личный настрой менеджера по персоналу приведет к успеху ресторана в целом, так как в нем будут работать лучшие специалисты и руководители. 

4. Централизация и децентрализация  управления.

Поскольку для  большинства руководителей изменения  оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий  нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20–ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной  стороны, важнейшие направления  деятельности обычно распределены между  партнерами, а с другой – они  распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных  для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение  управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию, и  т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так – возникают  многочисленные проблемы «утряски»  полномочий с подчиненными, распределения  обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую  подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться  при оперативном руководстве, а  компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического  органа управления).

Эти факторы  означают почти неизбежную потерю эффективности  фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре  лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится  в меньших абсолютных цифрах. Необходимость  самого перехода определяется ситуацией  и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет  «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях  централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Вводя изменения  в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы  подчиненности. На той же волне изменений  существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий  в рамках данной реорганизации следующий: 
- Разграничение полномочий и сфер ответственности директората. 
- Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей). 
- Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений). 
- Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций – на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс). 
- Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, – иначе его просто не удастся  выполнить. Его реализация сопряжена  со значительными трудностями и  в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода – подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим – слишком сложно – успешно управлял маленьким – вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) – децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

Как мы отмечали, децентрализация может проходить  в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения  формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании  достаточных полномочий оперативным  руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и  линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация  штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше  держать штат из трех высококвалифицированных  экспертов в важных областях, чем  из тридцати чиновников (в последнем  случае работы будет значительно  больше, а вся децентрализация  просто провалится).

Основные трудности  децентрализации: 
- отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (до того они подбирались по иным критериям); 
- отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия; 
- возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

По первому  пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником  именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности  не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает  тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей  на фирме нет.