Понятие и основные функции менеджмента

Содержание  

Введение………………………………………………………………………………………….3

1 Функции менеджмента  фирмы и основные группировки  работ…………………………...4

1.1 Основные функции  менеджмента…………………………………………………………. 4

1.2 Сущность и  содержание теории управления  на ООО «ГПУ»…………………………… 7

1.3 Основные функции  и цели предприятия………………………………………………….. 8

1.4 Организационная  структура управления предприятия…………………………………. 11

2 Линейное и  оперативное руководство основной  деятельностью………………………... 17

3 Положение об отделах и службах, должностные инструкции…………………………… 20

Заключение…………………………………………………………………………………….. 25

Список литературы……………………………………………………………………………. 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

       Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

       Важная  часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

       В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людбми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

       А управление рассматривается как  процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это  не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных  действий. Эти действия, каждое из которых  само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

    Управленческая  деятельность – один из важнейших  факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

    Задачей менеджера является построение такой  структуры, которая лучше всего  отвечала бы целям и задачам организации. И в данной курсовой работе, на основе имеющихся данных, будет построена модель организационной структуры управления предприятием.

    Под организационной структурой предприятия  понимается состав и взаимосвязи  производственных подразделений, входящих в него.

    Цель  организационной структуры состоит  в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Функции менеджмента  фирмы и основные группировки работ

1.1 Основные функции  менеджмента 

       Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

       Функция планирования предполагает решение  о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

       Некоторые организации, как и индивиды, могут  достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

       Тем не менее, формальное планирование может  создать ряд важных и часто  существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

       Планирование.

       Для стратегического планирования характерны следующие положения.

       1. Небольшой плановый отдел (менее  6 человек) корпорации дополняется  планированием на низших уровнях.

       2. Возраст функции планирования  даже в наиболее крупных корпорациях  насчитывается менее десяти лет.

       3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

       4. Годовой стратегический план  обьединяется с годовым финансовым  планом.

       5. В большинстве организаций считают,  что функция планирования может  быть усовершенствована.

       Организация.

       Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его  целей. Организация как процесс  представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

            1. Деление организации на подразделения  соответственно целям и стратегиям.

1. Делегирование полномочий.

       Построение  организации.

       1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

       2. Структура организации не может  оставаться неизменной, потому что  меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

       3. Большинство организаций сегодня  используют бюрократические структуры  управления. Традиционной структурой  бюрократии является функциональная  организация, при которой последняя  разбивается на подразделения,  выполняющие специализированные функции.

       4. Поскольку чисто функциональные  структуры оказались не слишком  эффективными, крупные организации  перешли к использованию дивизиональных  структур. Основными типами такой  структуры являются дивизиональные  структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

       5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

       6. Преимущества бюрократических структур  управления состоят в четком  разделении труда, иерархической  соподчиненности сотрудников и  органов управления, профессиональном  росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе  правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные и негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

       7. Некоторые проблемы бюрократических  структур могут быть решены  при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

       8. В проектной и матричной организации  происходит наложение специально  созданных, временных целевых  структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

                   9. Конгломераты состоят из основной  фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

       10. Многие крупные организации используют  сложную составную структуру,  состоящую из структур различных типов.

       11. В рамках любой структуры можно  сделать упор на децентрализацию  полномочий с тем, чтобы дать  нижестоящим руководителям право  самим принимать важные решения.  Потенциальные преимущества такой  схемы заключаются в улучшении  взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

       12. Если изменения в окружающей  среде происходят сравнительно  медленно, а организация относительно  невелика, то для нее может  оказаться предпочтительной централизованная  структура управления. Преимущества  централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

       1З. Для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельных совещаний.