После передачи
сообщения отправителем получатель
декодирует его. Декодирование — это перевод
символов отправителя в мысли получателя.
Если символы, выбранные отправителем,
имеют точно такое же значение для получателя,
последний будет знать, что именно имел
в виду отправитель, когда формировалась
его идея. Если реакции на идею не требуется,
процесс обмена информации на этом должен
завершиться [18; 53].
Однако
по ряду причин, получатель может придать
несколько иной, чем в голове отправителя,
смысл сообщению. С точки зрения руководителя,
обмен информацией следует считать эффективным,
если получатель продемонстрировал понимание
идеи, произведя действия, которых ждал
от него отправитель[11; 124].
Получатель
информации должен уметь [18; 98]:
- быстро выделить тематику информации по ключевым словам;
- правильно интерпретировать начало сообщения и, следовательно, предвосхищать его развертывание;
- восстановить смысл сообщения, несмотря на пропущенные элементы;
- правильно определить замысел высказывания
Для того
чтобы повысить эффективность обмена
информацией, в коммуникативных
процессах используется обратная связь.
Обратная связь –реакция коммуниканта
на сообщение источника [15; 19]. Реакция
говорит о понятности или непонятности,
согласии или несогласии и др. и может
вызывать дополнительное сообщение [20;
11]. Информация (в вербальном или невербальном
оформлении) отсылается назад отправителю,
свидетельствуя о мере понимания, доверия
к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.
При наличии
обратной связи отправитель и
получатель меняются коммуникативными
ролями. Изначальный получатель становится
отправителем и проходит через все
этапы процесса обмена информацией
для передачи своего отклика начальному
отправителю, который теперь играет
роль получателя. Эффективный обмен
информацией должен быть двусторонне
направленным: обратная связь необходима,
чтобы понять, в какой мере сообщение
было воспринято и понято.
Обратная
связь может способствовать значительному
повышению эффективности обмена
управленческой информацией [24]. Согласно
ряду исследований двусторонний обмен
информацией (при наличии возможностей
для обратной связи) по сравнению с односторонним
(обратная связь отсутствует), хотя и протекает
медленнее тем не менее эффективнее снимает
напряжения, более точен и повышает уверенность
в правильности интерпретации сообщений
[11; 124]. Таким образом, в любом случае устойчивая
обратная связь — необходимое условие
результативной коммуникации [14; 150].
1.3.
Коммуникативные барьеры и их преодоление
в управлении организацией.
Различают
межличностные и организационные коммуникации.
Если проблемы межличностных коммуникаций кроются в индивидуальных
особенностях людей и контексте передачи
сообщения, то основным фокусом организационных
коммуникаций становится создание эффективной
системы передачи сообщений [12; 289].
Основные
барьеры на пути организационных коммуникаций:
1. Искажение
сообщений — явление, при котором в структурные
единицы организации поступает информация,
не адекватная реальной ситуации. Искажения
приводят к значительному замедлению
темпов работ в организации. Принятие
решения и его реализация должны начинаться
одновременно: понять, как следует выполнять
работу, не менее важно, чем принять решение
о том, что следует делать [16; 97]. Но искажение
информации не позволяет приступать к
немедленной реализации решения, поскольку
оно основано на неверных предпосылках.
В связи с этим приходится возвращаться
к данной ситуации, повторять сообщения.
Кроме того, искажения информации приводят
к неправильной постановке целей, что
немедленно сказывается на остальных
компонентах организации.
Все искажения
в организационных коммуникациях
разделяются на три группы:
- непреднамеренные искажения, которые возникают в силу недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в межличностных контактах;
- сознательные искажения, которые представляют гораздо большую опасность при принятии решений в организации и постановке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникационной цепочке не согласно с содержанием сообщения (например, не согласно с распоряжением вышестоящего органа управления) и стремится изменить характер его воздействия;
- фильтрация информации в сообщении, когда отсекается ненужная в данный момент информация, остается только суть. Эта операция в коммуникативном процессе может привести к потере информации, вредным упрощениям, которые препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Отрицательный эффект фильтрации наблюдается, когда высших руководителей пытаются снабжать только информацией положительного содержания, не доводя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед наказанием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценки.
2. Информационные
перегрузки возможны в тех случаях, когда
члены организации не в состоянии эффективно
реагировать на всю необходимую им информацию
и отсеивают определенную ее часть, по
их мнению, наименее важную. Однако возможна
ситуация, когда именно эта часть информации
будет особенно необходима для обеспечения
нормального функционирования организации
или ее подразделения. Особенно часто
информационная перегрузка наблюдается
у руководителей, замыкающих на себе решение
многих (даже самых мелких) вопросов, связанных
с управлением деятельностью подразделений
организации. Отсутствие четких фильтров
и членов организации, выступающих в роли
“сторожей”, не позволяет руководителю
эффективно использовать самую важную
часть поступающей к нему информации.
3. Недостатки в структуре
организации оказывают существенное негативное
влияние на функционирование коммуникации.
Самым распространенным из таких недостатков
следует признать неудачную конфигурацию
— существование большого количества
уровней управления, когда информация
при прохождении от уровня к уровню теряется
или искажается. Это особенно характерно
для восходящих коммуникативных потоков
(снизу вверх, от подчиненных к руководителям).
Другим важным
структурным недостатком является
отсутствие устойчивых горизонтальных
связей между отдельными подразделениями
организации, например, когда руководство
организации допускает только вертикальные
связи, а коммуникации между подразделениями
одного уровня считаются незначимыми
и ненужными. Такой недостаток характерен
для высокоцентрализованных и формализованных
линейных структур.
Еще одним
существенным недостатком следует
признать наличие конфликтов между отдельными
группами и подразделениями организации.
Зачастую конфликты заложены в самой структуре
организации. Подразделения или отдельные
руководители, находящиеся в состоянии
конфликта, могут не только способствовать
разрыву коммуникативных связей внутри
организации, но и использовать коммуникационные
сети для достижения собственных целей
в борьбе с другими подразделениями или
руководителями.
4. Высокая степень
пространственной дифференциации создает
преграды для прохождения информации
по определенным коммуникативным каналам
в силу удаленности отдельных структурных
единиц организации. В первую очередь
это касается каналов контроля и обратной
связи, а также каналов, по которым передается
печатная информация (документы, научная
или технологическая литература и т.д.).
Действительно, с помощью радио или телефонной
связи с удаленными объектами иногда бывает
трудно передать большой объем информации
или проследить за выполнением распоряжений;
кроме того, проблематичны возможности
подчиненных связаться с отдаленным центральным
органом управления. Как следствие, может
возникнуть взаимное недоверие между
членами организации, снижается эффективность
взаимодействия.
Решение
проблем структурных коммуникаций.
Для снижения отрицательного воздействия
этих проблем организация может использовать
следующие приемы:
1) постоянное
регулирование информационных потоков
путем создания банка информационных
данных, внутреннего рынка информации,
пунктов отслеживания и сортировки
получаемой извне информации, отслеживания
мест информационных перегрузок;
2) контроль
за процессами обмена информацией,
информационными каналами. Для этого
можно проводить такие мероприятия,
как разработка плана-графика,
периодическая отчетность, регулярные
встречи с подчиненными для
обсуждения возможных перемен
в организации и т.д.;
3) организация
системы сбора информации от
исполнителей путем создания
действующих каналов от подчиненных
к руководству, исключающих фильтрацию
информации в ходе ее прохождения
по структурным уровням. Это
возможно с помощью ящиков
для предложений, частной телефонной
связи и так далее.
4) создание
дополнительных каналов для исключения
искажения информации или двойственного
понимания информационных сообщений
путем повторения распоряжений
или приказов в специально
выпускаемых бюллетенях, информационных
листках, регулярных обсуждений
или собраний, доски объявлений,
демонстрационных витрин, местных
средств радио или телевещания
и т.д. Кроме того, полезно вовлекать
самих пользователей информации
в разработку систем и процедур
сбора данных (например, упрощение
документооборота, самоконтроль и
др.);
5) использование
современных информационных технологий,
что, подводит руководство организаций
к решению проблемы создания
качественной системы коммуникаций.
В частности, к таким мероприятиям
относятся внедрение персональных
компьютеров на рабочих местах,
электронной почты, выход в
Интернет, связи с другими организациями
и т.д.;
6) планирование
рабочих мест с учетом функциональных
особенностей и способностей
работников. К таким мероприятиям
можно отнести пространственное
сближение рабочих мест по
принципу технологических линий
или цепочек;
7) предотвращение
возникновения барьеров между
различными подразделениями и
должностными статусами в организации,
“снятие функциональных и иерархических
перегородок” [16; 211]. Действительно, снятие
различий между “мы” и “они” и понимание
организации как единого организма в значительной
степени уменьшают трудности в процессе
коммуникации.
Барьеры
коммуникации в межличностном общении.
Коммуникациям
очень часто препятствует непонимание
друг друга членами коммуникационного
процесса. Причины возникновения
проблем коммуникации из-за непонимания
заключаются в следующем:
1. Различия
в восприятии сообщения и его основной
идеи и концепции, что происходит в силу:
- неправильного кодирования сообщения руководителями без учета культуры и установок членов организации (сообщение написано или передано на непонятном языке, содержит много слов, принадлежащих другой субкультуре, или специальных терминов, выбрана область деятельности или знания, малоизвестная членам организации, и т.д.);
- конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя информации (структурный конфликт такого рода может привести к избирательному восприятию информации ее получателем в зависимости от собственных интересов и потребностей и игнорированию интересов отправителя);
- различных социальных установок членов организаций, различных структур ценностей.
2. Семантические
барьеры, возникающие из-за плохо сформулированных
сообщений, которые могут приводить к
потере информации при передаче получателем,
особенно много проблем такого рода порождается
в многонациональной среде.
3. Невербальные
межличностные преграды (жесты, интонации,
внутренний смысл и другие формы невербальной
символической коммуникации).
4. Неудовлетворительная
обратная связь (например, из-за неумения
слушать).
Для того чтобы
избежать потерь, возникающих из-за
недостатков межличностного общения,
можно использовать такие приемы:
- предварительная подготовка к передаче сообщения; например, разъяснение основных положений, содержания сообщения;
- снятие семантических барьеров путем исключения двусмысленности, многозначности понятий;
- постоянное внимание к невербальной символической коммуникации — тону подаче сообщения, жестам, мимике и т.д.;
- проявление эмпатии и открытости при общении и передаче сообщений;
- установление обратной связи, для этого следует: задавать вопросы получателю информации о содержании сообщения и степени его восприятия; оценивать невербальную реакцию получателей на сообщение, особенное внимание обращать на жесты, позу и мимику, указывающие на замешательство или непонимание; создавать атмосферу доверия, доброжелательности и готовности обсудить возникающие проблемы с учетом интересов и потребностей получателей информационных сообщений [16; 177—178].
Все рассмотренные
типы ошибок и «барьеров» являются
негативными факторами, препятствующими
реализации коммуникативной функции.
Их преодоление — одно из средств
повышения эффективности данной
функции. Еще более действенным
средством этого выступает соблюдение
некоторых общих правил и принципов
построения эффективных коммуникаций.
В настоящее время существует
большое число различных перечней
таких правил. Это связано как
с важностью данной проблемы, так
и с ее широтой. Наиболее значимые
из этих правил состоят в следующем:
- Наиболее общим является правило, согласно которому нельзя приступать к сообщению идеи, если она не понятна или не до конца понятна самому себе. «Проясняйте свои идеи перед началом их передачи», — так формулируется это правило.
- Правило «постоянной готовности к непониманию» и допущения за исполнителями «права на непонимание». Распространенное заблуждение руководителя состоит в том, что его нельзя не понять. Напротив, многообразие семантических и личностных «барьеров» часто приводит к неполному и неточному пониманию сообщений в первой его версии. Это требует дополнительных разъяснений.
- Правило конкретности. Следует избегать неопределенных, двусмысленных, расплывчатых выражений и слов, а без необходимости не пользоваться незнакомыми или узкоспециальными терминами, перегружать сообщение «профессионализмами».
- Правило контроля за невербальными сигналами. Недостаточно контролировать только свою речь и содержание сообщения. Необходим также контроль за его формой в той части, которая касается его внешнего «сопровождения» — мимикой, жестами, интонацией, позой. Например, очень важная информация, сообщаемая руководителем, сидящим в расслабленной позе, да еще интонацией с оттенком игривости и к тому же в неофициальной обстановке, вряд ли будет осознана адресатом именно как таковая, несмотря на ее содержательные характеристики.
- Правило адресата. Необходимо стремиться говорить «на языке собеседника», т.е. учитывать его жизненный и профессиональный опыт, индивидуальные особенности, культурно-образовательный уровень, его ценности и интересы.
- Правило «собственной неправоты». При коммуникации всегда необходимо допускать, что личная точка зрения может быть неправильной. Это очень часто предостерегает от очень серьезных ошибок и грубых просчетов.
- Правило «места и времени». Эффективность любого сообщения, а в особенности — руководящего распоряжения, резко возрастает в случае их своевременности и выбора наиболее адекватной ситуации, обстановки, в которой они реализуются.
- Правило открытости означает готовность к пересмотру своей точки зрения под влиянием вновь открывающихся обстоятельств, а также способность принимать и учитывать точку зрения собеседника.
- Правило активного и конструктивного слушания — одно из основных условий эффективных коммуникаций. Однако именно оно наиболее часто и нарушается — причем, чем выше уровень руководителя и авторитарнее его методы, тем эти нарушения больше. В ряде случаев это правило может выполняться «с точностью до наоборот» и звучит так: «Если вы хотите со мной разговаривать, то молчите». Исследования показывают, что лишь 25% руководителей в этой или иной мере владеют умением слушать. К. Дэвис следующим образом суммировал те требования, которые включены в умение слушать: 1) перестаньте говорить; 2) помогите говорящему раскрепоститься; 3) покажите говорящему, что вы готовы слушать; 4) устраните раздражающие моменты; 5) сопереживайте говорящему; 6) будьте терпеливы; 7) сдерживайте свой характер; 8) не допускайте споров или преимущественной критики; 9) задавайте вопросы; 10) и снова — «перестаньте говорить!» Наконец, заключает К. Дэвис, «природа дала человеку два уха, но только один язык, намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить».
- Правило обратной связи. О важности обратной связи как общего принципа построения коммуникативного процесса уже было сказано. Именно он, в конечном итоге, обеспечивает достижение главной цели коммуникативного процесса — взаимопонимания. Технически обратная связь может обеспечиваться посредством задавания контрольных вопросов или просьб повторить сделанное сообщение. Другой организационной формой обеспечения эффективной обратной связи является своеобразный стиль руководства — «политика открытых дверей» или «руководства не из кабинета» (у него есть и другие названия — выведение управления за пределы кабинетов, управление путем обхода рабочих мест, «видимое управление», управление путем «хождения повсюду»).