Планирование карьеры в организации

Абсолютное  большинство крупных фирм (до 90%) предоставляет жилье своим сотрудникам. Поэтому получается, что работник с семьей круглосуточно находится  в поле зрениям компании. Подобно  старой семье иэ крупная корпорация чтит предков фирмы, создает определенный кодекс поведения для последующих поколений. В последнее время рождается традиция «оставлять» работников корпорации и после смерти, устанавливая ему памятник как «человеку компании».

Кроме того имеется  много других приемов и средств  для воспитания чувства общности работника с фирмой. Многие из них  описаны в работе советских исследователей В.А.Пронникова и И.Д.Ладанова «Управление персоналом в Японии. Очерки». Возьмем лишь несколько примеров. Значительное число компаний, по большей части крупные, имеют свою символику. Это может быть эмблема, торговая марка, многие из которых ведут свое происхождение от прежних семейных гербов. Некоторые фирмы, подобно старым купеческим семьям, имеют свои уставы, определяющие нормы поведения. До сих пор жива традиция создания гимнов компании, которые обычно исполняются всеми работниками или перед началом работы, или во время торжественных ритуалов. Их содержание по большей части сводится к прославлению основателей компании, ее деятельности, призывам к гармонии в отношениях всех работников и процветанию в будущем. В гимнах непременно напоминается, что компания - это большая семья.

Обычно незамысловатые слова этих гимнов по силе воздействия  можно уподобить капле воды, которая  точит камень. Вот, например, что  ежедневно повторяют работники  автомобильной компании «Тоёта»:

За немеркнущий  солнечный свет и зелень вокруг! Мы мужественно открываем новую  эру и постоянно расширяем  связи людей... Мы едины в своих  усилиях ради нашего завтра...

Наша, наша, наша Тоёта! Мы творим нашу историю с мирскими мечтами, мудростью и высокой технологией, Едиными усилиями и новыми успехами творим светлое будущее... Наша, наша, наша Тоёта!

Широкое использование  форменной одежды также помогает работникам ощутить себя частью компании. Облачившись в нее, человек проникается  определенным чувством долга перед  работодателем. К тому же в большинстве  случаев форменная одежда сделана  с большим вкусом. Для воспитания духа лояльности компании прибегают  и к использованию религиозных, в частности буддийских, ритуалов, которые отвечают интересам различных  возрастных групп.

Неудивительно, что в таких условиях, несмотря на нарастающую тенденцию роста  мобильности наемных работников, половина их все же предпочитает оставаться в компании или на одном рабочем  месте, даже если чем-то и не довольны, а 44% считают смену работы приемлемой лишь при возможности найти лучшее применение своим способностям. Правда это довольно сложно делать на своеобразном рынке труда в стране. Тем не менее, в связи с тем, что труд приобретает все более творческий характер, человек уже легче идет на перемену места работы.

В условиях острой конкурентной борьбы, ускорения научно-технического прогресса и углубления процесса интернационализации компании со своей  стороны все в большей степени  нуждаются в привлечении творческих работников. Эта проблема стояла уже  в начале 80-х годов. Японский исследователь  Моритани Масанори писал в то время: «Сейчас Япония остро нуждается не в одноликой массе просто способных студентов, а в людях необычайно одаренных, неортодоксальных, в людях, располагающих потенциалом для решения самых сложных задач. Способности японцев высоки и хорошо развиты, однако оценка их редкости - нулевая. Даже промышленность может без малейшего труда нанять способных специалистов. Но теперь страна вступает в период, когда необходимо приложить максимальные усилия, чтобы найти среди японцев и потом уже не потерять из виду исключительно одаренных, оригинально мыслящих».

Именно за такой наемной рабочей силой  будущее страны. Ориентированные  на творческий труд и индивидуальные ценности молодые люди отнюдь не склонны  подчинять свою личную жизнь интересам  компании. Они стараются найти  приемлемый баланс между личными  интересами и интересами компании. Пока такие еще в меньшинстве, но по мере роста их числа японское общество будет становится все более  открытым и свободным.

Переход на принципиально  новые технологии производства в  последние десятилетия требует  новых форм планирования карьеры  и соответственно повышения оплаты. Это сопровождается не только модификацией системы пожизненного найма и  оплаты по старшинству, но и постепенным  введением гибких форм занятости (пожизненный  наем с переходом на различные  предприятия в пределах одной  компании, временный наем, наем частично занятых) и к оплате по результатам  труда. Но, несмотря на экономически невыгодное использование старых форм, предприниматели  подчас идут на их сохранение ради поддержания  социально-политической стабильности на микро- и макроуровнях. Эти системы все-таки выгодны предпринимателям и государству в целом. Они гарантируют мирные условия развития промышленности и социальную стабильность. Введение всего нового в планировании карьеры на производстве делается весьма осторожно и аккуратно.

Поэтому пока что с полным правом можно говорить о японском обществе, как об обществе, где доминирует компания. Она фактически охватывает весь жизненный цикл своего работника от свадьбы до похорон  через систему собственного социального  обеспечения, о чем шла речь выше. Зависимость работника от своего предприятия в таких условиях настолько велика, что он не в  состоянии подчас разорвать отношения  с фирмой, хотя она уже стала  путами в его личной судьбе. Но и  фирме нередко бывает уже экономически невыгодно сохранять прежние  отношения со своими работниками, особенно во время неблагоприятной конъюнктуры. Таким образом, в японском обществе назревает необходимость изменений  существующих отношений на производстве. Нелегко будет преобразовать  укоренившуюся систему «общество  компании», но такие перемены неизбежны, так же, как в свое время неизбежным оказалась замена системы иэ.

4. Заключение

В результате проведенного нами курсового исследования мы можем сделать следующие выводы:

1. Целью карьеры  нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность,  место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в  причине, по которой человек  хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

2. Цели карьеры:  заниматься видом деятельности  или иметь должность, которые  соответствуют самооценке и поэтому  доставляют моральное удовлетворение;

получить  работу или должность, соответствующие  самооценке, в местности, природные  условия которой благоприятно действуют  на состояние здоровья и позволяют  организовать хороший отдых;

занимать  работу или должность, которые усиливают  Ваши возможности и развивают  их;

иметь работу или должность, которые носят  творческий характер;

работать  по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;

иметь работу или должность, которые позволяют  продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры  меняются с возрастом, а также  по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и  т.д. Формирование целей карьеры - это  по сути дела процесс постоянный..

3. Управление  карьерой следует начинать уже  при приеме на работу. Когда  Вас принимают на работу, Вам  задают вопросы, в которых изложены  требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы,  отвечающие Вашим целям, формулирующие  Ваши требования.

4. Управляя  карьерой в процессе работы, необходимо  помнить следующие правила: не  теряй времени на работу с  безинициативным, неперспективным начальником, сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяй свои знания, приобретай новые навыки; готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится (или вскоре станет) вакантным; познай и оцени других людей, могущих способствовать твоей карьере; составляй план на сутки и на всю неделю, в котором резервируй место для любимых занятий; помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда... уметь оценить эти изменения - важное для карьеры качество; твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации; никогда не живи одним прошлым; не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; думай об организации как о рынке труда, не забывай о внешнем рынке труда; не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы прежде всего на себя.

5. Направления  в управлении карьеры -вертикальное - именно с этим направлением  часто связывают само понятие  карьеры, так как в этом случае  продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное - имеется в виду либо перемещение  в другую функциональную область  деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей  жесткого формального закрепления  в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной  целевой группы.программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству  организации. Например, приглашение  работника на недоступные ему  ранее встречи, совещания как  формального, так и неформального  характера, получение сотрудником  доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей  планирования и реализации карьеры  является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной  карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

достижение  взаимосвязи целей организации  и отдельного сотрудника;

обеспечение направленности планирования карьеры  на конкретного сотрудника с целью  учета его специфических потребностей и ситуаций;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение "карьерных тупиков", в которых  практически нет возможностей для  развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев  служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение  карьерного потенциала сотрудников; обеспечение  обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей служебного роста, использование  которых удовлетворит количественную и качественную -потребность в  персонале в нужный: момент времени  и в нужном месте.

Практика  показала, что часто работники  не знают своих перспектив в данном коллективе,, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры  в организации

Планирование  и контроль деловой карьеры заключаются  в том, что с момента принятия работника в организацию и  до предполагаемого увольнения с  работы, необходимо организовать планомерное  горизонтальное и вертикальное продвижение  работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей  он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например. Одной  из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Библиография

1. Громова  О.Н. Конфликтология. М.: ГАУ, 1993.

2. Гунин В.Н., Ивановская Л.В. Методические основы нормирования и регламентирования инженерно-управленческого труда. М.: МИУ, 1985.

3. ДикареваА.А., Мирская М.И. Социология труда: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 1989.

4. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. /Пер. с англ. М.: Технолог, школа бизнеса, 1992.

5. Зайцев  А.К. Социальный конфликт на  предприятии. Калуга, 1993.

6. Зайцев  Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

7. Иванов  П.И. Программы повышения квалификации - главный регулятор развития  персонала фирм.//Труд за рубежом.  М.: 1993, N4.