Планирование карьеры в организации

Далее наступает  этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность  к установлению независимости. Его  продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются  семьи, поэтому появляется желание  получать заработную плату, уровень  которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения  обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса  и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется  внимания удовлетворению потребности  в безопасности, усилия работника  сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению  достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования  квалификации и происходит ее повышение  в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется  творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек  достигает вершин независимости  и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек  начинает всерьез задумываться о  пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной  замены и обучение кандидата на освобождающуюся  должность. Хотя этот период характеризуется  кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние  психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям  у них достигает наивысшей  точки за весь период карьеры. Они  заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить  другие источники дохода, которые  бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному  пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения  в других видах деятельности, которые  были невозможны в период работы в  организации или выступали в  виде хобби (Живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние  здоровья в эти годы могут сделать  постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

В 3 разделе  данной курсовой работы мы покажем  связи между этапами карьеры  и потребностями на примере японского  общества. Но для того чтобы управлять  карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с  людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях, заинтересованных в эффективном управлении карьерой, проводятся специальные исследования.

Например, отдельные  результаты исследований оформляют  в виде карьерограммы, которая позволяет наглядно проследить путь, пройденный менеджером по карьерной лестнице.

Иногда, несмотря на самое строгое планирование, на энергичные меры по привлечению, отбору и обучению рабочей силы, человек  покидает работу, на которую его  наняли. Он может счесть, что эта  работа его не удовлетворяет, или  узнать, что открылась возможность  получить более выгодную работу. Случается, что сама компания проявляет инициативу в такой перемене, либо переводя его на другую работу, либо увольняя. В нашем курсовом исследовании мы указывали на причины, по которым  люди покидают работу. Но какова бы ни была причина, потеря работника обычно означает для фирмы дополнительные хлопоты и расходы, связанные  с подысканием ему замены либо извне, либо внутри компании.

Отчасти чтобы  избежать расходов, связанных с подбором новых работников, компании часто  заполняют открывающиеся вакансии работниками, уже имеющимися в их распоряжении. Во всяком случае, эти  кандидаты уже прониклись господствующим в компании общим настроем, им уже  известны ее задачи и методы деятельности. Моральный дух в компании обычно лучше, когда продвижение работников на новые должности производится из уже работающего персонала, так  как в этом случае все сотрудники видят, что и у них есть шансы  на повышение.

Потенциальная ошибка при повышении в должности  заключается в том, что человеку могут дать работу, для которой  у него нет способностей. В жизни  нередки случаи, когда на работника, хорошо проявившего себя в каком-то деле, возлагают обязанности менеджера, то есть назначают на должность, требующую  совсем иного рода способностей. Например, служащий отдела сбыта, которому систематически удается продать больше продукции  фирмы, чем другим сотрудникам отдела, вовсе не обязательно является тем  человеком, которого следует выдвинуть  на должность руководителя отдела сбыта. Когда обнаруживается, что такое  повышение в должности ошибочно, компания не только лишается своего нынешнего  управляющего сбытом, но рискует потерять и бывшего удачливого служащего. Неспособность хорошо справляться  с порученным делом обычно деморализует работника, и он теряет уверенность  даже в тех способностях, какими действительно обладает.

В наше время  одна из серьезных проблем, с которой  сталкиваются компании, повышающие работников в должности и практикующие перевод  их на другую работу, состоит в их переселении. В прошлом компании часто перемещали своих служащих из одной местности в другую, особенно тех, кого готовили к назначению на управленческие должности. Однако сегодня  все меньше и меньше работников готово соглашаться на такие перемещения. Одна из причин этого кроется в  том, что все чаще в семейных парах  каждый из супругов делает свою карьеру; и если одного из них переводят  в другой город, то либо другому приходится отказаться от явно хорошей работы, либо они вынуждены перейти на режим "разъездного" супружества, при котором они видятся друг с другом лишь по выходным дням или  во время отпуска. Другая причина - изменяющиеся жизненные ценности: сегодня многие работники придают не меньшее  значение общественной деятельности по месту жительства и качеству жизни, чем продвижению вверх по служебной  лестнице. Часто свое влияние оказывают  и чисто экономические мотивы. Продажа дома и покупка нового нередко связана с крупными издержками (особенно если на новом месте недвижимость дороже, чем на старом), а потери, обусловленные увольнением одного из супругов с работы и его пребыванием  в течение нескольких месяцев  на положении безработного, могут  и не компенсироваться повышением жалованья  или заработной платы другого  супруга, которое обычно сопровождает перевод на новое место работы.

Традиционно фирмы возмещают расходы, связанные  с переводом сотрудника на новое  место работы, - затраты на поездки  для подыскания нового жилья, на проживание в гостинице и вообще на все, что  имеет отношение к переезду. Кроме  того, многие корпорации теперь помогают второму супругу подыскать выгодную работу на новом месте, оказывают  своим сотрудникам содействие в  продаже их домов на старом месте, а иногда, если второй из супругов при  переезде теряет в заработной плате, компенсируют эти потери, так же как и потери, связанные с продажей домов и покупкой новых. Многие компании даже пересматривают свою политику перемещений  и сокращают их количество до абсолютно  необходимого.

В сегодняшней  атмосфере корпораций, которую диктуют  плоские организационные структуры, немногие менеджеры среднего звена  видят для себя возможности карьерного роста; большинство, напротив, как бы застывают на достигнутом уровне. Одна из задач управляющих трудовыми  ресурсами состоит в том, чтобы  удержать этих талантливых людей  в компании. Такие компании, как "Пепсико" и "Хьюз Эйркрафт", используют метод "обходного маневра", например, переводят служащего из электромеханического цеха в отдел контроля за качеством продукции. Другие компании дают "застоявшимся" служащим трудные задания в незнакомых областях, чтобы расширить сферу их компетенции. Есть и другие методы усиления мотивации у тех, кто "задержался в пути". Это заграничные командировки, отпуска для научной работы и специальные программы для продвижения по службе.

На каждого  нового работника, которого компания подбирает  и обучает, она расходует время, энергию и деньги. Эти инвестиции потеряны в случае лишения работы имеющегося сотрудника - либо вследствие сокращения производства, либо в результате увольнения как не справившегося  со своими обязанностями. Многие компании, оказавшиеся перед угрозой ухудшения  экономической конъюнктуры, избегали массовых увольнений, став на путь структурной  перестройки самой компании - снижения административных издержек (уменьшения количества командировок, семинаров  и других излишеств), замораживания  заработной платы, приостановления  найма новой рабочей силы или  поощрения досрочного ухода работников на пенсию. Однако иногда у компаний не остается иного выбора, кроме  как пойти на сокращение штатов, то есть уменьшение численности работников. В декабре 1991 г. компания "Дженерал Моторз" под воздействием экономического спада и иностранной конкуренции объявила о своей рассчитанной на три года программе закрытия 25 заводов в Северной Америке и увольнения 74 тыс. рабочих. Поглощения, слияния, "охота" за контрольным пакетом акций заставили многие компании прибегнуть к сокращению штатов, поэтому отделам кадров приходилось проводить увольнения и справляться с их воздействием, причем одновременно как на уволенных, так и на оставшихся работников.

3. Социальные и исторические  аспекты японской  модели планирования  карьеры

В 90-е годы в Японии женщины составляют более  половины населения: доля работающих - 50,3%, из них замужних - свыше 52%. Они  работают главным образом в третичных  отраслях (почти 84%) и отдают предпочтение при планировании карьеры конторскому  труду, работе в сфере услуг, где  составляют больше половины всех занятых, овладевают такими, казалось бы, чуждыми  для женщины, тем более японской, профессиями, как полицейские, таможенники, строители. На страницах газет все  чаще встречаются заголовки: «Первая  в Японии женщина - строитель тоннеля», хотя по традиции считается, что ее появление в строящемся тоннеле  приносит несчастье. Отличительной  чертой Японии в сравнении с развитыми  странами, является большой процент (около 20%) экономически активных женщин, работающих на семейных предприятиях и не получающих оплату за свой труд, а также (12%) занятых надомной работой. Все большее число их трудится по временному найму, где во второй половине 80-х годов они составляли более 70%. Предпочтение такой работе пли планировании карьеры ими  отдается из-за возможности свободно располагать временем и рабочим  днем в интересах семьи. Кроме  того, оставляя постоянную работу на период рождения и воспитания детей, женщины  возвращаются уже обычно на временную. Примечательно, что они идут работать не только для того, чтобы пополнить  семейный бюджет, но и удовлетворить  личные потребности в более дорогих  вещах, развлекаться, заниматься хобби. В прошлом же работали только до замужества, либо в случае развода  или смерти мужа.

В последние  годы немаловажной причиной активности японской женщин пли планировании карьеры  становятся психологические факторы, потребность и возможность раскрытия  творческих способностей и самовыражения. Все большее число девочек  после окончания средней школы  поступает в колледжи (в 1989 г. - 22,1% против 8% в 1960 г.) и университеты (соответственно 14,7 и 2,5%). В первом случае они, по большей  части, получают навыки «домашней экономики» и специальность учителя. Во втором - выбирают гуманитарные специальности. В нарушение, казалось бы, незыблемой традиции японские женщины активно строят карьеру в сфере обучения, становясь преподавателями в начальной школе (58% всех учителей), в средней первой ступени (36%) и второй (20%). Увеличивается их число в медицине. В 1994 г. 24% новых докторов составили женщины, что на 1,4% больше, чем в прошлом году. Правда, после окончания высших учебных заведений женщины далеко не всегда могут найти работу, но бывают и исключения. Например, в 1991 г. свыше 90% окончивших колледжи и университеты поступили на работу, превысив даже долю мужчин. Но этот год был, похоже, очень благоприятным для женщин, ибо общая картина далеко не столь радужная, несмотря на существование Закона о равных возможностях найма мужчин и женщин (1985), который гарантировал одинаковые права с мужчинами при планировании карьеры, непосредственно на предприятии, на рабочих местах, при подготовке и переподготовке кадров, получении льгот.

Практически все дети в Японии хотя бы в течение  года посещают дошкольные учреждения - детские сады (ётиэн) или дневные детские центры (хо-икуэн). Именно здесь, в обществе сверстников, существует возможность впервые осознать себя как личность, утвердить свое «я», начать подготовку к будущей карьере на производстве. То, что закладывается в малой группе дошкольного учреждения, получает дальнейшее развитие в системе школьного образования. Постепенно дети учатся контролировать свои поступки в интересах группы, т.е. в интересах гармонизации социальных отношений. Индивидуальные интересы ниже интересов группы, но они не вступают в противоречие.

Более высокий  уровень развития карьеры связан с выходом ребенка за пределы  семьи и переходом в новые, более широкие социальные группы, где он формируется как член общества. Именно на этом уровне воспитывается  способность чувствовать комфортно, приживаться в каждой последующей  группе (детский сад, школа, университет, предприятие).

Вторым важным местом реализации возможности планировать  карьеру является предприятие. Сложившиеся  к настоящему времени трудовые отношения  следует рассматривать в свете  грандиозных экономических успехов, поскольку стабильная экономика  благоприятно влияет как на наемных  работников, так и на предпринимателей. В определенном смысле эти отношения  можно оценить как один из успешных результатов функционирования именно японской социально-экономической  системы.