Планирование как функция управления

    Стратегическое  планирование

         Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

         Стратегия – представляет  собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии

    организации и достижение её целей.

    Сущность, функции и выгоды стратегического  планирования

          Многие крупные компании в  современных условиях стали уделять  все 

    большее внимание развитию стратегического  планирования как инструменту централизованного  управления. Такое планирование предусматривает  разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления  важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе: определение направлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования; диверсификация производства и обновления продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

         Поскольку оценка перспектив  в условиях стихийного развития  мирового рынка крайне неопределенна,  перспективное планирование не  может ориентировать фирму на  достижение количественных показателей  и поэтому обычно ограничивается  разработкой лишь важнейших качественных  характеристик, конкретизируемых  в программах или прогнозах.  Через них осуществляется координация  перспективных направлений развития  всех подразделений фирмы с  учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются  среднесрочные планы, которые  уже содержат не только качественные  характеристики, но и количественные  показатели, детализированные и  конкретизированные с точки зрения  выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.  
    В системе стратегического планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.  
     В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

        В системе долгосрочного планирования  цели претворяются в программы  действий, тактические планы и  бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые  для каждого из главных подразделений  организации. Затем программы,  тактические планы и бюджеты  выполняются этими подразделениями  и определяются отклонения фактических  показателей от запланированных.  
           Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

          В основу при разработке стратегического плана лежит:

• анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности определение ожидаемых результатов.
• При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу компании. Планирование развития структуры потенциала.

    Основные  признаки стратегического  планирования

    Основными признаками стратегического планирования являются:

• цель планирования
• долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,
• носитель идеи планирования - высший менеджмент,
• проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,
• горизонт планирования - долгосрочное,
• охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,
• принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

    Обычно  важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

    Это планирование включает:

• выработку стратегии,
• стратегическое планирование производственной программы,
• планирование развития потенциала,
• планирование развития структуры потенциала

    Тактическое и оперативное  планирование

         Тактические планы чаще всего  охватывают пятилетний срок как  наиболее соответствующий периоду  обновления производственного аппарата  и ассортимента продукции. В  них формулируются основные задачи  на установленный период, например, производственная стратегия фирмы  в целом и каждого подразделения  (реконструкция и расширение производственных  мощностей, освоение новой продукции  и расширение ассортимента); стратегия  сбыта (структура сбытовой сети  и ее развитие, степень контроля  над рынком и внедрение на  новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.  
   Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях.  
    Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.  
    Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.     Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.  
    Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

    Отличительные черты оперативного планирования

• Отличительными  чертами оперативного планирования являются: 
  носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,
• задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
• горизонт - короткие и средние сроки,
• глубина - детализация планов,
• диапазон - ограниченный спектр альтернатив,
• основа - созданный потенциал.

         Оперативным планированием охватываются  отдельные функциональные области  предприятия. При планировании  решается множество проблем, основные  причины которых:

• особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить),
• особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей),
• проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств),
• проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального),
• большое число лиц, участвующих в планировании,
• ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие),
• проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

1. Планирование  представляет собой процесс выбора  целей  ради

   организации и решения о том,  что следует сделать для их  достижения;

2. Планирование  обеспечивает основу для  всех  управленческих

   решений;

3. Стратегические  планы должны  разрабатываться   с  общеорганизационных,  а   не  с  индивидуальных позиций;

4.  Существует  устойчивая   положительная   корреляция   между   формальным  планированием и успехом организации;

5.  Ключевыми   компонентами   планирования  являются   цели,

   указания для принятия решений  и основные этапы процесса  планирования;

6. Первым  и самым  решающим  плановым  решением  является  выбор   целей  для организации –  её миссии и конкретных целей,  обеспечивающих её выполнение;

7. Первостепенной  целью организации является осуществление  её  миссии, то есть смысла её  существования. Миссия должна  быть официально сформулирована  и о  ней  должно  быть  сообщено  сотрудникам  организации.  Миссия  служит  в   качестве  ориентира, на  котором  руководители  основывают  свои  решения.

   Выбор слишком узкой цели может  сузить  возможности  руководства   находить альтернативы при принятии  решений. Выбор слишком  обширной  миссии  может повредить успеху  организации;

8. Цели  должны быть конкретными и  измеримыми, ориентированными  во  времени, долгосрочными   или    краткосрочными,    достижимыми    и    перекрёстно поддерживающимися;

9. Важное значение имеет связь между ценностями,  которых придерживается  высшее  руководство,  и общефирменными  целями.   Ценности   руководства проявляются в целях организации; 

10. Руководство   должно  определить  внутренние  сильные  и  слабые  стороны   организации, чтобы эффективно  осуществлять  планирование.  Управленческое  обследование представляет  собой   методичную  оценку  функциональных  зон организации;

11  В   распоряжении    организации    имеются    четыре    стратегических

   альтернативы – ограниченный  рост,  рост,  сокращение  и   сочетание   этих

   вариантов;

12. Руководство  выбирает стратегию после того, как проведёт  анализ  внешних  возможностей и опасностей, сильных  внутренних и слабых  сторон  и  оценит все свои альтернативы  и варианты 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Бухалков И.М. Внутрифирменное планирование. М.: Инфра – м,  2002 г.
2. Виханский О.С Менеджмент. М.: Гардарики 2000