Планирование как функция управления

    Кадровым  работникам  приходится  решать  самые  разнообразные  задачи: поставить  и сбалансировать  кратко-  и долгосрочные  предприятия, определить, что более важно – увеличить свою  долю  рынка или повышать  производительность  вложенного капитала и др.

    Возрастание  роли  плановых  работников  в  управлении  может  быть объяснено  следующими  причинами:

1. возрастанием  инвестиционного  и наукоемкого  характера  современного  производства;
2. усилением  в  условиях  конкуренции приоритетности качества и  научно-технического  уровня  продукции.
3. повышением  значимости творческого  труда  всех  работников;
4. усилением  коллективного  характера  труда, обусловленным  повышением  сложности  техники и технологии.

    Перечисленные  факторы  очень  остро ставят проблему  повышения  уровня  организации  плановой  работы, учета в работе предприятия индивидуальных  качеств  плановиков, их  личностных  установок и  психологических   предпочтений,  глубокой  заинтересованности в  конечных  результатах  труда.  Для   того, чтобы успешно выполнять свои  функции, плановик – менеджер  помимо  высокой профессиональной квалификации  должен  обладать  способностью  к обучению, общению и сотрудничеству.

    Аппарат новых  работников на  предприятии  функционирует в форме соответствующей  организационной  структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество  планового персонала и распределение его по  подразделениям  аппарата управления, определяет состав плановых  органов, регламентирует  линейные, функциональные и информационные  связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков,  определяет  требования к их профессиональному уровню и т.п.

    Каждое  предприятие подходит к выбору организационной  структуры  планирования  строго  индивидуально.  Тем не менее,  можно  выделить  группы  предприятий  с наиболее типичными   схемами  таких   структур.

    В основе  этой  классификации лежит  отраслевой  признак. Все  предприятия (объединения)  по  отраслевому  признаку  можно  разделить на  три  группы:  отраслевые, многоотраслевые  и  межотраслевые.

     К отраслевой  группе относятся предприятия (объединения),  деятельность  которых ограничивается какой-нибудь  одной отраслью  промышленности.

    Отделения  наряду  с руководством  структурными   производственными  единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями)  могут  управлять  другими видами  деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими  и   опытно-конструкторскими  работами и т.п.

      Такое  производственно – сбытовое  отделение  может объединять  группу специализированных  предприятий,  что характеризует горизонтальную  интеграцию  производства.  Отделения   создаются  с целью расширения  каналов  реализации  продукции  и  обеспечения собственного  производства  всеми  необходимыми  компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой,  запасными  частями,  ремонтной  базой, сервисным   послепродажным  обслуживанием   продукции и т.д. 

    Более сложную  организационную  структуру  имеют  многоотраслевые  субъекты  хозяйствования.

    Группа  многоотраслевых  субъектов хозяйствования  объединяет, как правило, крупные промышленные  концерны, которые по  характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях  промышленности.

    Высшее  руководство  компании представлено советом  директоров, в который  входят  председатель совета  директоров, президент  компании, вице-председатель, ведущие  вице-президенты и  вице-президенты, многие  из  которых  возглавляют  производственные  группы и  отделения  концерна, а также  другие  компании  и  банки. Участие  в управлении  несколькими  корпорациями  руководителей  крупнейших  компаний  способствует  укреплению  межфирменных   связей  и  упрощает  процесс  планирования  производственно-хозяйственной  деятельности  концерна.  Такой  громоздкий  на  первый  взгляд  аппарат управления  требует строгой субординации.

    Высший  персонал  осуществляет руководство  предприятиями  через  промежуточные  звенья, представленные  производственными  группами  и отделениями.  При  этом каждый  ведущий  вице-президент  имеет  свою сферу  влияния.  Один из  них, как правило,  руководит  всеми отделами  высшей  администрации, другие -  производственными  группами, в которые  входят  производственные  отделения.

    Каждое  отделение  представляет  собой  комплекс   взаимосвязанных   предприятий, размещающихся в различных  районах.  В нашем  понимании  отделение- это крупное производственное  объединение, в которое входят  предприятия двух  уровней.  Первый  уровень представлен   предприятиями   с высокой степенью  специализации, изготовляющими   полуфабрикаты. Они поставляют  продукцию на  сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается   конечный   продукт.  В этом  и состоит суть  вертикальной  интеграции  производства в многоотраслевых компаниях,  на  которой строится  вся система   планирования  и управления.

    Указанная система   имеет  следующие  достоинства.

    Во-первых,  достигается децентрализация в планировании  и управлении   предприятиями в рамках  концерна.

    Во-вторых,  объединение предприятий в крупные производственные  комплексы (отделения)  и сведение  последних в производственные  группы   позволяет наладить  ритмичную работу  взаимосвязанных предприятий, спланировать   оптимальную программу инвестиций по  предприятиям  каждого отделения и группы  в целом с учетом  интересов   предприятий и концерна.  Кроме того, обеспечивается  более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтами и лабораториями, входящими в структуру отделения;  облегчается   привлечение к практической   работе   квалифицированных консультантов в области планирования и управления  производством;  появляется    возможность оптимизации производственных  мощностей и рабочей силы  в масштабе   всего   отделения.

    В-третьих,   централизация снабженческо-сбытовых   функций позволяет снизить издержки  на эти виды  деятельности  и оперативно  маневрировать материальными ресурсами.

    В-четвертых, все четыре  уровня  управления (высшая  администрация,  руководство   производственных  групп, отделений и предприятий)  связаны одной системой  коммерческого расчета, что обеспечивает   полную  самостоятельность в планировании,  свободу и оперативность в работе,  высокую степень ответственности и заинтересованности  в конечных  результатах деятельности.  

    Относящиеся  к  межотраслевым  компаниям  субъекты  хозяйствования  специализируются  на  выпуске продукции, потребляемой  отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями.   Многоотраслевая компания  может одновременно выпускать   детали  и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные  и строительные  материалы для строительства,  упаковочные материалы для   пищевой промышленности и т.п.   Конкуренцию со  стороны отраслевых  и многоотраслевых компаний   такие   организации   выдерживают за  счет  более низких  издержек вследствие   высокой специализации производства и массового выпуска продукции.

    Система  планирования  в межотраслевых  компаниях  во  многом  идентична  системе,  принятой  во  вспомогательных  подразделениях  крупных  отраслевых  и  многоотраслевых  концернов, которые  производят  продукцию  в основном для  нужд   основных  вспомогательных  подразделений и лишь  частично   реализуют   ее другим  компаниям.   Однако  при наличии унифицированных блоков   планирования  даже  в однотипных  субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их  реализации, что говорит о постоянном   развитии и совершенствовании системы планирования  в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.

    Многоступенчатость  в планировании  сложилась  не  сразу, а  постепенно, с ростом  компаний, как   объективная  реакция  на  изменяющиеся  условия  хозяйствования, обусловленные  внешней  средой.

    2.Механизм  планирования.

    Под  механизмом  планирования  понимается  совокупность  средств и  методов, с помощью  которых  принимаются  плановые  решения, и  обеспечивается  их  реализация.  Если  организационная   структура отражает  внешнее  строение  системы  планирования, ее  форму, то

    механизм  раскрывает  внутреннее  строение и  содержание системы  планирования.

    Механизм  планирования   включает  в себя:

• аппарат выработки целей и задач функционирования  предприятия;
• функции  планирования
• методы  планирования.

    Перечисленные  компоненты   механизма  планирования   взаимообусловлены  как  элементы  одной  системы.  Логика этой  связи  заключается  в следующем:  законы  развития  производства, включая  экономические  законы,  законы  техники  и технологии, кибернетики, законы развития  общества и т.д.,  порождают  цели  и задачи  функционирования   предприятия;  цели  и задачи  определяют   функции  планирования,  которые  обуславливают   соответствующие   методы  планирования.

    3. Процесс планирования.

    Как целесообразная   деятельность людей  в процессе  планирования  имеет  свою  технологию,  представляющую  последовательность  работ,  выполняемых  при составлении  плана.

      Процесс планирования  содержит следующие  этапы:

1. Определение  цели  планирования.

    Цели  планирования  являются  решающими  фактором  при  выборе  форм  и методов  планирования.  Они  обусловливают  также  критерии  при  принятии  плановых  решений  и  контроле  за  ходом их  реализации.

2. Анализ  проблемы.

    На  этом  этапе  определяется исходная  ситуация  на  момент  составления  плана и формируется  конечная  ситуация.

    3) Поиск  альтернатив.

    Этот  этап  подразумевает  поиск  подходящих  действий  среди  возможных  путей  разрешения  проблемной ситуации.

    4)  Прогнозирование.

    Формируется  представление  о  развитии  планируемой  ситуации.

    5) Оценка.

    Проводятся  оптимизирующие  расчеты  для  выбора  наилучшей  альтернативы.

    6) Принятие  планового  решения.

      Выбирается  и  оформляется   единственное  плановое  решение. 

    4.Средства, обеспечивающие  процесс  планирования.

    Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать  технологический  процесс  разработки  плана  предприятия: от  сбора  информации до   принятия  и реализации  плановых  решений. Сюда  входит техническое, информационное,  программное, организационное и  лингвистическое   обеспечение.  
 
 
 

Глава 3 Виды планирования

         В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, тактическое, оперативное.

        Стратегическое (долгосрочное или  перспективное) планирование заключается  в основном в определении главных  целей деятельности компании  и ориентировано на определение  намечаемых конечных результатов  с учетом средств и способов  достижения поставленных целей  и обеспечения необходимыми ресурсами.  При этом разрабатываются также  новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей  путем строительства новых предприятий  или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия  или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает  период в 10-20 лет, имеет отдаленные  последствия, влияет на функционирование  всей системы управления и  основывается на огромных ресурсах.  

       Тактическое (среднесрочное) планирование  заключается в определении промежуточных  целей на пути достижения стратегических  целей и задач. При этом детально  разрабатываются средства и способы  решения задач, использование  ресурсов, внедрение новой технологии.

          Операционное (оперативное или текущее)  планирование предполагает разработку  планов-графиков и обеспечивает  выполнение тактических планов.