Планирование кадровых перемещений и резерв управленческих кадров (анализ конкретного опыта)

  10.Холистический подход к оценке работников (образ мышления и причастность руководства к образу жизни персонала) предполагается на первом месте среди приоритетов компании работника. Первый шаг работодателя – создание между ним и работником атмосферы доверия, связанного прежде всего с принципом полной занятости. Результат таких усилий представляется ближе к религии, чем к науке об управлении, но как результат он не менее силен.

  Вторая группа принципов, включает:

  1.Сильная вера в индивидуализм, основанная на общепринятой политике максимального делегирования работникам полномочий и ответственности. Однако это возможно лишь при условии, что каждый сотрудник – специалист высокого класса. Администрация не столько контролирует своего работника, сколько поддерживает. IBM преуспела в разделении своей структуры на ячейки, функционирование которых может автономно обеспечиваться даже одним человеком. IBM практически состоит из тысяч коммерческих предприятий и именно такая «анархия» есть основа ее успеха. Все сильно убеждены в необходимости индивидуализма для успешного бизнеса. Компания фрагментируется на самостоятельные ячейки, способные к интегрированию. Горизонтальные связи становятся сильнее вертикальных в противоположность обычной практике действия линейных властных структур.

  2.Работа с кадрами, гарантирующая индивидуализм – это совокупность кадровых процедур, обеспечивающих соответствующее положение индивида в компании. В IBM к таким процедурам относятся: опрос общественного мнения (один раз в два года), выявляющий проблемы компании; практика высказываний, позволяющая работникам жаловаться; принцип «открытых дверей», как способ общения работников с руководством; гарантия всем работникам необходимого (даже тайного в необходимых случаях) доступа к высшим управляющим, что позволяет выявить любые нарушения основополагающих принципов; повышение статуса отдела кадров.

  3.Единый статус всех работников – это четкие политика и действие (процедура общения) руководства, подчеркивающие, что отношения между сотрудниками строятся на основе равноправия (в компании все равны среди равных, включая управляющих). Без этого не может успешно культивироваться индивидуализм. Единый статус проявляется в следующих процедурах: все обедают в одном ресторане для сотрудников; общаются друг с другом только по имени; руководство работает за круглым столом, что делает неочевидным статус участников совещания. Поощряется проявление активного мнения; мало акцентируется внимание на отношениях «начальник-подчиненный»; положение отдельного человека. Его «вес» и заработная плата определяются главным образом знаниями и опытом – «уровнем», двухзначным числом, где первая цифра указывает на тип выполняемой работы и системы вознаграждения, а вторая – на статус сотрудника, вид оплаты его труда и надбавок независимо от типа работы, поэтому подчиненный может зарабатывать благодаря своему «уровню» нередко больше руководителя; младший сотрудник на равных разговаривает со старшим управляющим.

  Принцип единого статуса позволяет естественным образом создавать горизонтальные связи между различными уровнями организационной структуры, ослаблять соперничество и борьбу за должностной статус, от которых страдают многие организации и дело, ввиду того, что истинный «вес» работника зависит от его «уровня» (хотя официально его вроде бы и не существует, но все о нем знают).

  4.Приглашение в компанию на работу специалистов высочайшего класса – это политика, обеспечивающая в основном могущество IBM. Вопрос сводится к подбору талантов для данного вида деятельности. Принципы, корпоративная культура IBM привлекают нужных людей не меньше, чем финансовые условия найма.

  5.Продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих. Все вновь поступившие получают соответствующую вводную подготовку независимо от должности. Специалисты в обязательном порядке регулярно занимаются на курсах повышения квалификации, что составляет суть образа жизни компании. На это затрачивается в среднем 5% рабочего времени в год и примерно 5% средств, связанных с содержанием рабочей силы. Подготовка специалистов рассматривается как весьма прибыльная сфера вложения капитала. Кандидаты на выдвижение определяются очень рано и их «готовят для карьеры» лучшие люди компании. Подготовка может длиться более 10 лет. В итоге менеджеры IBM отличаются необычайным профессионализмом и уверенностью в себе.

  6.Делегирование максимально возможной ответственности на низшие уровни управления предусматривает назначение на самые низшие должности высококлассных специалистов. Которые не дожидаясь распоряжений сверху, выявляют проблемы и привлекают к ним внимание высших управляющих, собирая информацию, консультируясь с соответствующими службами компании, готовят необходимые документы и т.д. Сотрудники очень гордятся своей работой за возможность проявить инициативу, упрочить свое лидерство, взять на себя груз проблем компании.

  7.Преднамеренные ограничения, накладываемые на линейных управляющих – это система принципов, управленческих процедур и методов, благодаря которым сознательно «подрывается» иерархия управления, чтобы работники самого низкого уровня могли максимально участвовать в общем деле. Среди этих принципов. Процедур и методов можно выделить такие: делегирование ответственности подчиненным (в том числе и за счет участия менеджеров во многих совещаниях); наличие системы «уровней», резко сокращающей возможности менеджеров к злоупотреблению своим положением; процедура оценок действий менеджеров, когда им приходится добиваться одобрения этих действий своими подчиненными; опросы общественного мнения, которых страшатся многие управляющие. В результате объектами управления становится группа уполномоченных работников, а не иерархические империи (образования или структурные уровни компании).

  8.Поощрение расхождений во взглядах – это сознательное создание возможностей для выражений каждым своего мнения, независимо от того, решение принято или находится на подготовительной стадии. Право на собственную точку зрения зафиксировано в процедурных правилах IBM: принятие важных решений сопровождается сбором большого числа подписей – визированием документов аналогично японской системе «ринги», затем принятое решение реализуется быстро и гладко. В ходе выполнения принятых решений каждый (даже занимающий самую низшую должность) может заявить о своем несогласии с ним. В IBM необязательно открыто заявлять о своем несогласии, можно просто не присоединиться к мнению других.

Все это вроде бы не делает больших  открытий в искусстве менеджмента, но такой демократичный подход формирует  атмосферу смелого выражения персоналом собственных точек зрения на проблемы IBM без боязни обвинений в негативизме. Следует, однако, иметь ввиду, что официальное поощрение в фирме расхождений во взглядах может привести к реальной анархии, особенно если организация не имеет собственной развитой культуры менеджмента (либо заимствует неподходящую для себя культуру) и высокого уровня интеграции своих подразделений.

  9.Институциализация изменений – политика регулярного (для IBM не реже, чем раз в два года) обновления путем изменения всей организации сверху донизу с целью приспособления ее к реальным условиям бизнеса и рыночной ситуации. Здесь считают перемены лучшим средством эффективного развития. Предпосылкой регулярных изменений IBM является ее клеточно-органическая структура вместо пирамидальной иерархии с потоком инструкций «сверху вниз». Общение работников компании осуществляется по горизонтальным и вертикальным каналам. Группы сотрудников обязаны находить и играть оптимальные роли, которые ближе всего к «инструкциям» верхов. Руководством эти роли четко не определяются, названия групп весьма самопроизвольны. Группы «ячейки» добывают и распространяют информацию, растут, органично меняют свои функции, развивают связи с другими «ячейками», отмирают. Высшая администрация также перераспределяет их роли, ставит цели и даже разбивает группы, но при этом окончательный имидж (образ) «ячейки» создается самой ячейкой и определяется культурой IBM. «Ячейки» легко реагируют на изменения внешней и внутренней среды, поэтому при реорганизации IBM ее «ячеечная» структура адаптируется к своей новой роли очень быстро (за несколько недель), что остается незаметным для внешнего окружения компании, не сказывается на темпах производственно-коммерческой деятельности. 
 
 
 

4. Заключение

     Управление  — один из главных факторов делового успеха организации. Достижение стратегических целей организации, т.е. ее делового успеха, в большой степени зависит от предпринимательских и личностных качеств руководителей.

     Всю работу по управлению можно разделить  на две части:

     1) управление деятельностью фирмы;

     2) управление людьми (персоналом).

     Главными функциями кадрового менеджмента являются профессиональный подбор, расстановка и повышение квалификации руководящих кадров, обеспечение их необходимой мобильностью и максимальное использование потенциала всего персонала предприятия. Главная цель кадровиков – с помощью аналитического анализа различных данных о претенденте на должность выявить его личные качества, характер, наклонности, индивидуальные устремления, психологическую совместимость с уже сложившимся на предприятии коллективом. Для этого на каждом предприятии разрабатывается целостная система соответствующих мероприятий и процедур.

   Для эффективного управления людьми и организацией руководитель должен иметь:

1. широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
2. чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
3. творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
4. желание и способность сотрудничать;
5. понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
6. способность идти на риск;
7. способность принимать решения;
8. готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

   В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (подготовив заместителей), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты.

5. Литература

1. Менеджмент: Учеб. пособие. Вершигора Е.Е.— М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под ред. А. К. Казанцева.— М.: ИНФРА-М, 1999.

3. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. — М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. Бондарь Н.П. и др. СПб.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 1999.

5. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. Лафт Дж.— М.:Русская деловая литература, 1999.

6. Организационный инжиниринг. Учеб. пособие. Кравченко В.Ф. и др. М.:ПРИОР, 1999.

7. Эффективный  менеджмент: Учебное пособие для  вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – (Современное бизнес-образование).

8.Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2003.

9.Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.О. Управление человеческими ресурсами – М.: Экзамен, 2003 .

10.Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 2004.

11.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: – М.: Юнити – Дана, 2004.