Планирование кадровых перемещений и резерв управленческих кадров (анализ конкретного опыта)

      Частный коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива.  Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе к среднесписочной численности рабочих данной группы.

      Коэффициент интенсивности текучести является отношением частного коэффициента текучести (Ктч) по данной группе, выделяемой по организации в целом или отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести (Кт), вычисленному соответственно по организации в целом или отдельным подразделениям. Он показывает во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт. Значение Кит позволяет установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация рабочих, а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести.

      С качественной стороны процесс текучести  кадров характеризуется факторами, причинами и мотивами.  Выявление причин и факторов необходимо для разработки конкретных мероприятий по снижению текучести. Причинами текучести называются наиболее распространенные в данной организации причины увольнения работников. По происхождению их можно разделить на три большие группы: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами, с неудовлетворенностью рабочих условиями труда и быта, с нарушениями трудовой дисциплины.

Факторы текучести можно сгруппировать  и по степени возможного целенаправленного  воздействия на них; управляемые, частично управляемые, неуправляемые.

  К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами); ко второй группе относятся субъективные факторы производства (неудовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности); к третьей группе относятся природно-климатические и демографические процессы. Факторы выявляются при анализе текучести в подразделениях.

      Мотивы  увольнений являются отражением причин увольнения в сознании рабочих. Мотив  устанавливается со слов увольняемого, при этом необходимо стремиться выяснить истинный мотив, так как рабочий  может скрыть его или неправильно сформулировать, не отличая мотивов от причин увольнения. Например, одному мотиву – неудовлетворенность размером заработной платы – может соответствовать целый ряд причин: потери рабочего времени из-за отсутствия или плохого состояния инструмента и оборудования, из-за плохого обеспечения материалами, деталями; неправильной тарификацией работ; отсутствием или небольшого размера премий. Мотивы текучести можно сгруппировать в несколько групп: профессионально-квалификационные; связанные с организацией и условиями труда; личностные, связанные с уровнем удовлетворения материальными благами, с отношениями в коллективе.

      В обобщенном виде к основным факторам и мотивам текучести рабочих  на производстве относятся: низкая заработная плата отдельных групп рабочих  в связи с плохой организацией труда и производства; неритмичность производства, систематическая работа в сверхурочное время; несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения; тяжелые и вредные условия труда, грязная работа на отдельных участках производства; плохие взаимоотношения в производственном коллективе, с администрацией; неудовлетворенность профессией.

      Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести производится при помощи специальной процедуры, выполняемой сотрудниками кадровой службы. В процедуру входит изучение анкетных данных, беседы с увольняющимся, а также с его товарищами, Бригадиром, мастером, начальником участка, результаты которых заносятся в журнал по учету увольнений.

      Состояние текучести анализируется по предприятию и подразделениям, следующим образом: оценивается динамика коэффициентов текучести по сравнению  с предыдущими периодами, выделяются подразделения с наибольшим значением Кт; выявляются причины высокого уровня текучести; определяются профессиональные, половозрастные и другие группы работников, подверженные повышенной текучести. Результаты анализов обобщаются в виде отчета, где оценивается состояние текучести по организации и ее динамика: делаются выводы с указанием основных направлений для разработки мероприятий по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется проводить один раз в год, по состоянию на первое января. По состояние на начало каждого квартала следует определить значение коэффициентов текучести по организации и подразделениям, сравнивая их со значением Кт в соответствующий период прошлого года.

      Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов важное значение имеют так же расчеты коэффициентов  сменяемости кадров и периодов полного  обновления коллектива или отдельных профессиональных групп. Коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение уволенных работников в течении года к общему их составу. Полный период сменяемости кадров (в годах) рассчитывается по формуле 

П=100 : Ксм 

Где П – полный период сменяемости кадров;

       Ксм – коэффициент сменяемости.

Аналогично  рассчитываются показатели полного  периода сменяемости кадров по отдельным  категориям работников и профессиональным группам. При этом продолжительный  период сменяемости считается хорошим показателем, а короткий – плохим.

      Управление  текучестью кадрами заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести, мероприятия по ее снижению могут быть:

      -технико-экономические  (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования  и нормирования труда, управления и организации производства, повышения уровня механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда.

      -организационные  (совершенствование процедур приема  и увольнения работников, системы  профессионального продвижения,  работа с молодежью).

      -воспитательные (формирование у рабочих ответственного  отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения).

      -социально-психологические  – совершенствование стиля и  метода руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения, добровольного медицинского страхования.

      -культурно-бытовые  – улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, улучшение обеспеченности жильем, детскими учреждениями базами и домами отдыха.

      При разработке конкретных мероприятий  следует руководствоваться результатами анализа текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются: забота о постоянных источниках комплектования предприятия рабочими кадрами, организация действенной профориентационой работы; постоянное совершенствование процесса производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах; определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации.

      Одним из важнейших факторов текучести  являются морально-психологический  климат, который можно условно  разделить на:

      -социальный  климат, определяемый степенью осознанности  каждым работником общих целей и задач организации и формируемый под воздействием следующих факторов: личного примера управленческого персонала в увлеченности делом, строгом соблюдении правовых и моральных норм, развитии демократических начал в управлении производством.

      -моральный  климат, определяемый действующими  в коллективе моральными ценностями  который является по своим масштабам локальным, так как он характерен для первичного коллектива (бригады, участка, отдела).

      -психологический  климат – складывающийся между  работниками, непосредственно контактирующими  друг с другом.

      В коллективах с нездоровым морально-психологическим климатом низкая производительность труда и высокая текучесть кадров. Особенно чувствительны к морально-психологической атмосфере молодые работники и женщины. Рост производительности в зависимости от  хорошего настроения работников может достигать 5-10 % от среднего уровня. И наоборот. Следовательно только от настроения производительность труда может колебаться от 5 до 20%.

      Внедрение в производство новой техники  и технологии, перестройка структурных  рабочих мест, нарастание процессов высвобождения рабочей силы требуют оперативного и гибкого перераспределения кадров. Предоставляемая работникам возможность профессионального и квалификационного роста, перемены рода деятельности, перехода с одного участка на другой способствуют реализации запросов трудящихся, улучшению межличностных отношений в коллективе, что, в конечном итоге, способствует сокращению числа увольнений и нарушений трудовой дисциплины. Поэтому одним из главных в работе по формированию стабильных производственных коллективов являются разработка и осуществление мероприятий по совершенствованию системы управления мобильностью кадров внутри организации (планирование трудового пути работника, организация его профессионально-квалификационного роста, осуществление целенаправленных перемещений).

      Необходимость мобильности существует в каждой организации, задача кадровых служб состоит в том, чтобы как можно гармоничнее сочетать стремления рабочих с интересами организации. Так многие работники, желающие сменить место работы, хотели бы это сделать, не покидая предприятия, В тоже время несоответствие выполняемых работ уровню квалификации. Неудовлетворенность профессией, неопределенность перспектив роста выступают одним из основных факторов текучести.

      Управление  процессами внутрифирменного перемещения  работников предполагает изучение намерений  трудящихся, сосредоточение получаемой информации в кадровой службы, ее анализ и плановую разработку мер по внутреннему движению кадров в рамках социального планирования с информированием каждого работника о перспективах, связанных с переводом на другую работу. Таким образом, управление мобильностью кадров  на производстве направленно на рациональное продвижение работников, стабилизацию трудового коллектива с учетом интересов, личных планов трудящихся и базируется на принципах равных возможностей для всех работников, очередности в профессионально-квалификационном и должностном росте, а также постоянном расширении возможности получения работниками различных благ, предоставляемых организацией. При этом необходимо, чтобы каждый рабочий, зачисленный в резерв на профессиональное продвижение, знал, за какой период, какими профессиональными и квалификационными навыками и в каком объеме он должен овладеть, какие условия созданы ему на предприятии для успешного овладения новой профессией и повышения квалификационного мастерства, ориентировочное место и режим своей будущей работы, каковы будут условия оплаты его труда на новом рабочем месте. 

2.5. Механизм формирования рабочих групп. 

      С прагматической позиции важнейшей задачей руководителя является подбор команды единомышленников, от качества которой зависит долговременность  успехов и престиж фирмы, предприятия. Механизм подбора команды, руководителей производственных подразделений и ее администрации обычно сводится к следующему: формирование требований к соискателям вакантной должности, исходя из характера, специфики работы и конкретной рыночной ситуации, в которой тому предстоит работать; составление профессионально-квалификационной модели кандидата на должность; сбор и обработка информации об имеющихся претендентах; разработка системы отбора кандидатов; методов и критериев сопоставления их положительных и отрицательных сторон применительно к профессионально-квалификационной модели кандидата на данную должность; выбор наиболее вероятных претендентов; оценка  качеств кандидатов с помощью тестов, ролевых игр или других форм испытаний в реальных должностных ситуациях; окончательная оценка и выбор реального кандидата на должность; назначение избранного кандидата на должность в соответствии с принятой в фирме процедурой.

      К критериям оценки кадров относится  прежде всего: профессиональная компетентность; творческая активность, умение глубоко анализировать рыночные ситуации, качество выполняемых работ (полнота соблюдения нормативных требований, оперативность, системность, своевременность); дисциплинированность; общественная активность (связи с внешней и внутренней средой), психологическая совместимость, коммуникабельность, организаторские способности, уравновешенность, нравственные качества.