Планирование кадровых перемещений и резерв управленческих кадров (анализ конкретного опыта)

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 

по дисциплине «Управление персоналом»

тема  «Планирование кадровых перемещений  и резерв управленческих кадров (анализ конкретного опыта)» 
 

                                                       Выполнил:           
 
 
 

                                                           Проверил: 

         _ 

_________________________

  Дата                   подпись   
 
 
 

 
 

Санкт-Петербург

2009 г. 

План. 
 
 

1. Введение           2.
2. Основные принципы управления персоналом     3.
1. Требования к кандидату        3.
2. Планирование резерва руководителей      5.
3. Оценка персонала предприятия       9.
4. Формирование стабильного персонала фирмы     15.
5. Механизм формирования рабочих групп      21.

3.   Анализ управления персоналом  IBM – компании с мировым именем 29.

4.      Заключение          36.

5.     Список используемой литературы       38.

 

1. Введение. 

      Если  в организации освободилась должность  руководителя или возникла необходимость  создания дополнительных мест руководителей  любого ранга, перед администрацией возникает сложный вопрос кто  достойней должности руководителя и где найти кандидата на соответствующую должность?

      Кандидата на соответствующую должность можно пригласить со стороны, тогда новому руководителю необходимо от 3 до 12 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет, чтобы быть признанным своим и от 2 до 5 лет, чтобы вникнуть в культуру организации. Организация может также обнаружить и успешно подготовить специалиста для руководящей должности и среди своего персонала.

      В случае если организация вынуждена  пригласить руководителя со стороны, возникает вопрос, где искать потенциальных работников способных стать руководителями, и как проинформировать претендентов об имеющихся должностях? Практика показывает, что наиболее распространенными методами привлечения кандидатов является объявления в средствах массовой информации, интернете, при помощи частных агентств или воспользоваться резервом управленческих кадров под патронатом президента РФ.

      В настоящей работе мы попробуем раскрыть вариант подготовки специалиста  для руководящей должности непосредственно на предприятии.

 

 Основные принципы управления персоналом.

2.1.Требования к кандидату. 

      Если  в организации есть несколько кандидатов на руководящую должность, тогда какими качествами должен обладать будущий руководитель? Личность руководителя условно можно разделить на три составные: биографические характеристики, способности, черты характера. Путем анкетирования или собеседования можно обнаружить биографические характеристики: возраст, пол, социально экономический статус, образование.

Каким же должен быть предельный возраст менеджеров разных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует отставить должность? Однозначного ответа на эти вопросы нет. Например, средний возраст руководителей высшего ранга японских компаний составляет 63,5 года, тогда как американских руководителей -59 лет. Средний срок пребывания на должности президента японской компании -8 лет. Хотя большинство японских менеджеров  такого ранга работают в компании свыше 30 лет. Основателю одной из наибольших компаний современности всемирно известной «сони корпорейшн» А.морито в день ее «рождения» было 25 лет. Я.Якокка в 36 стал вице-президентом, а потом президентом «Форд мотор компани», второй по величине автомобильной империи, а через 25 лет вывел из глубокого кризиса корпорацию  «Крайслер».

Ли  Якокка в книге «Карьера менеджера» по этому поводу пишет: «Если человек  в возрасте 65 лет все еще может  хорошо работать и исполняет свои обязанности, почему он должен идти в  отставку?»

      Как удостоверяет теория и практика менеджмента, лишь высокая зрелость человека (опыт) дает право рассчитывать на высокий пост в организационный структуре.

      Наука и практика управления не имеет однозначных  выводов относительно возраста и  эффективности руководства менеджеров всех рангов. Вывод можно сделать один: возраст руководителя не может быть ни преградой, ни помехой для того чтобы эффективно управлять. Все зависит от каждого конкретного претендента на должность руководителя и особенностей деятельности компании.

      Другая биографическая характеристика личности руководителя – пол. Как и возраст, она находится под сильным влиянием социальных факторов и связана с реализацией человеком ролевых стандартов поведения (мужская и женская роль). Здесь тоже нет однозначного ответа.

      Социально-экономический  статус и образование чрезвычайно  важны для руководителя. Эффективный  руководитель должен иметь разнообразные  знания в области управления и  бизнеса, социальных наук, связанных  с деятельностью в компании, знать  иностранные языки. Эффективность руководства зависит также от особенностей, которые можно поделить на общие (интеллект) и специфические (знания, умения). Американский психолог Е.Гизели сделал вывод, что наиболее эффективными оказываются руководители, которые имеют средние показатели. Японский специалист Т.Коно отмечает, что студенты-отличники редко становятся менеджерами высокого ранга. Для руководителя важен практичный ум, то есть искусство управления.

      Иметь все черты руководителя высшего  ранга, которые описаны в современной мировой литературе по менеджменту, для отечественного менеджера едва ли возможно, да и необязательно. Руководитель должен иметь определенный их минимум. Так, быстрое принятие решений, необоснованные риски могут привести в отрицательным результатам в бизнесе, так как нет достаточных гарантий, что партнеры полностью выполнят свои обязательства. Поэтому осторожность и точный расчет, например, при выборе деловых партнеров, могут быть решающими в деле достижения успеха. Важными факторами успешной деятельности менеджеров можно считать умение работать как с хорошо подготовленными профессионалами, так и с непрофессионалами. 
 
 

2.2. Планирование резерва руководителей. 

      Процесс подготовки руководителей передовые фирмы мира рассматривают как стратегическую задачу. Это сложный процесс который требует постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и что обеспечивает изменение поколений, сохранение традиций и привнесение новых идей у управление фирмой, сокращение времени адаптации нового руководителя.

      Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей – это определение ключевых должностей, которые существенно влияют на деятельность фирмы. Такими должностями являются должности первого руководителя и его непосредственных заместителей,  в зависимости от специфики организации ключевые должности могут быть и на низших уровнях. В больших международных компаниях число ключевых должностей может колебаться от 30 до 150 и больше. Планирование резерва должно определить, какие должности являются ключевыми на данный момент, и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование в особенности необходимо в условиях высокой конкуренции и ускорения технического прогресса,  который может вызвать быстрое изменение организационной структуры компании. Вместе с тем, следует подготовить план освобождения ключевых должностей.

      Второй  этап – это определение требований к руководителям. Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных кандидатов, необходимо четко понимать, какие четы должны быть присущи будущему руководителю. Черты руководителей для разных организаций могут быть не одинаковыми.

      Третий  этап – подготовка резерва руководителей – это отбор кандидатов резерв, который осуществляется высшим руководством организации вмести с отделом кадров в конфиденциальном порядке. Отбор происходит для конкретной должности с учетом трех главных критериев:

      -соответствия  индивидуальных характеристик кандидата  модели идеального работника  для данной должности;

      -результаты  работы на настоящей должности,  и на должностях, которые занимал раньше;

      -степень  готовности кандидата занят должность  (соотношения возраст – потенциал  и оценка усилий на подготовку  к работе на данной должности).

      Четвертый этап – это подготовка плана развития , которая происходит на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качествами идеального работника для данной должности. Результат сопоставления характеристик кандидата и идеального руководителя есть план развития, который предполагает конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План развития может включать и сроки реализации этих действий.

      Планы разрабатываются отделом кадров или отделом развития человеческих ресурсов и утверждается руководителем  организации.

      Пятый этап – это реализация плана подготовки кандидата. Реализация плана предусматривает активное участие самого кандидата и требует значительных дополнительных затрат времени. Интеллекта и физических усилий. Необходима мотивация развития сотрудника.

      Шестой  этап – это оценка процесса развития. Результатом оценки может быть корректировка плана развития или изменение состава кандидатов.

      Седьмой этап – назначение на должность руководителя на основе оценки готовности кандидата (учет результатов выполнения плана развития, работа на предыдущей должности, авторитет в организации, зрелость).

После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Здесь может быть использовано два основных метода:

  1.Медленная  передача должности предусматривает,  что на протяжении определенного времени (неделя-месяц) старый и новый руководители работают вместе с целью передачи информации и опыта. Но этот метод может дать отрицательные результаты в случае, если предыдущий руководитель пошел не по собственному желанию, или темпераменты старого и нового руководителя не совпадают. Это может повлиять на авторитет нового руководителя. Более эффективным методом есть метод адаптации, согласно которому на протяжении соответствующего времени руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные, систематические встречи, предоставляет непосредственную помощь в управлении подразделением.

      Оценкой эффективности процесса подготовки резерва руководителей есть успех  организации в досрочной перспективе. Существуют специальные показатели для оценки результатов работы с резервом:

Показатель  эффективности подготовки руководителей  внутри организации (Епод) 

Епод = Дув : Дзр * 100%. 

Где: Дзр – число ключевых должностей, замещенных сотрудниками из  резерва.

       Дув – число уволенных на протяжении периода ключевых должностей.

Этот  показатель сравнивается с показателем  приема руководителей из-за пределов организации (Епр) 

Епр = Дае : Дув * 100%. 

Где: Дае  – число ключевых должностей, замещенных приглашенными специалистами.