Планирование кадровых перемещений и резерв управленческих кадров (анализ конкретного опыта)

      В то же время качествами, которыми не должен обладать человек, претендующий на работу в фирме, следует отнести: равнодушие; расчетливый эгоизм; подхалимство; угодничество; корыстолюбие. Грубость; невежество; некомпетентность; общее бескультурье; зависть к чужим успехам. А не к вложенному для этого труду; легкомысленность; недальновидность; высокомерие; карьеризм; демагогия; ханжество; групповщина; самодовольство; самовосхваление.

      Как правило, эффективно работающая группа, команда способна изучать все  происходящее с целью постоянного самосовершенствования. Результативность производственной группы зависит, прежде всего, от качества и объема взаимовлияния, взаимоотношений ее членов. При этом особое влияние оказывают такие факторы: мотивация членов группы – чего они ждут, их взаимоотношения, структура власти в группе – вопросы власти и авторитета членов группы и подгруппы; сложность в коммуникации, в том чтобы тебя поняли; достаточная принадлежность; четкая цель, которую удается сохранить; четкое представление ответственности за результаты и свобода деятельности как условие успешной деятельности группы.

      Возникающие и формирующие рабочие группы проходят одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.

      Исходной  стадией развития группы является ее формирование, т.е. образование единого  целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу люди ведут  себя осторожно, робко; каждый стремится  найти себе роль, которая обеспечила бы сохранение его индивидуальности, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая других, избежать возможных щекотливых тем; каждый опасается того, «чтобы другие не составили о нем неверного представления, и он сам никого не оскорбил». Такого же поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот. Состояние своеобразной «невесомости» устраняется человеком, немногим более активным, чем другие, который вносит инициативу и даже стремится как-то направлять деятельность группы.

      Групповой парадокс состоит в том, что подобного  активиста за его спиной осуждают и критикуют, и наоборот, к тем, кто полностью самоустраняется, относятся довольно доброжелательно, потому «что он не доставляет хлопот», и потому что групповую деятельность как таковую не считает важной. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом, который необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. В этом случае естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть такая работа, которая всем наверняка достаточно знакома, проста и настолько действенна, что нет времени для создания описанной выше ситуации. Действенность должна быть такой, чтобы все могли участвовать в работе, и чтоб вдохновляющая деятельность захватывала всех.

      Вторая  стадия развития группы обычно наступает  тогда, когда группа работает над заданиями, когда предполагается трудовой вклад всех членов группы. В этом случае в зависимости от задания появляются конкретные проблемы. В качестве препятствий могут выступать разделение труда, внешние условия, техника и рабочие принадлежности.

      В данной ситуации роль группы резко  возрастает, «индивид» полностью  подчиняется группе. Мнение отдельных  работников не учитывается абсолютно  – их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решения принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением. Закономерно, такой способ действий зачастую приводит к тому, что, возможно, весьма противоречивые цели группы и предложения о способе действий не выявляются, а тлеют подспудно, отрицательно сказываясь на работе.

      На  третьей стадии развития – упрочения  – группа всегда выступает как  команда. Члены группы уже имеют  определенные представления о других работниках и способах работы. Роли отдельных ее членов в этом случае часто связаны именно с заданием. Каждый знает свое место – свою роль и стремится выдержать ее. Активные и пассивные члены четко отделяются друг от друга, и тех и других понимают. На этой стадии часто уже отработаны собственные способы работы, от которых нелегко отказаться: независимо от задания спонтанная группа действует спонтанно, демократическая группа как демократическая, а подходит ли ей это задание или нет – это уже забота менеджера. Поэтому одна и та же группа может быть самой эффективной или самой бесполезной в зависимости от задания. Атмосфера деятельности в большинстве случаев весьма раскованная, поскольку все уже знают друг друга, но за счет раскованности создают жесткую систему норм. Кому-то из членов группы разрешается руководить, другому – отпускать шутки, но и то, и другое позволяется далеко не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений.

      Проблемы  на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются  на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены стремятся защитить себя при помощи различных средств. Такими средствами могут быть: отступление: молчание и отход от деятельности группы, отсутствие увлеченности, высокомерие, углубленность в другие заботы; пугающая информация: критический настрой, ссылки на собственное превосходство, угрожающие словесные и несловесные выражения; приведение в замешательство; приведение других в состояние неуверенности неожиданными ответами; жесткий формализм: формальная вежливость, буквоедство, установление норм, слежение за поведение других; попытки обольщения, капризничанье; превращение дела в шутку; разговорчивость, уводящая от темы: трепачество, беседы, рассказы о собственных переживаниях; пробуждение чувства виновности, ложная скромность, намеки на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

      Устранение  подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях  группового процесса.

      На  следующей стадии часто появляется групповщина: критиканы находят друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конкуренция и борьба за власть. На практике групповщина не обязательно проявляется во время работы, но после окончания работы и рассредоточения членов группы одинаково мыслящие ищут общества друг друга.

      Порождению  групповщины можно воспрепятствовать (или снизить ее власть), обсуждая проблемы в стремлении найти их причины. Этого можно достичь либо благодаря  чисто внешнему воздействию, либо вынуждая группу постоянно квалифицировать свою деятельность. Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа признает лишь хорошие стороны убедится в собственном великолепии. Эту проблему призван решать менеджер.

      Пятую стадию развития группы можно назвать «счастливая семья», ей присуще подчеркивание согласия любой ценой. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группах довольно теплая, дружеская и безопасная, и члены группы гордятся своей принадлежностью к группе. Однако на этой стадии проблемой может стать самоуверенность, приток новых членов группы.

      Со  временем группа теряет гибкость и  эффективность, и следующей стадией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно каким-либо внешним фактором. В этом случае притворное равновесие начинает рушиться, появляются люди «здравомыслящие», сомневающиеся, которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства. В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты и внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Если распад группы становится окончательным, все нужно начинать сначала.

      Идеальная группа открыта как вовнутрь, так  и наружу. Сотрудничество и коммуникации осуществляются гибко и целенаправленно. Роли и нормы расплывчаты. К такой  группе можно легко присоединиться. А члены группы могут быть членами многих других групп. Группа полагается как на собственные, так и на другие ресурсы, члены группы способны и желаю инициативы, воодушевлены на новое, стремятся постоянно развивать себя и согласны работать на благо группы. Вся деятельность направлена на приспособление к изменениям, поскольку статичное состояние считается бесперспективным.

      Основным  инструментом формирования и реформирования групп есть социограмма (рис.1). Описывающая внутренние отношения в группе. Каждый член группы указывает на свое принятие и непринятие других членов группы в соответствии со строго заданными критериями. Например, в цехе 9 плотников, каждому их которых предложили выбрать трех других, с которыми бы ему хотелось работать. В итоге обработки полученных данных индивидуальная оценка каждого плотника представляется в таблице социометрических оценок.

      Присутствие звезды в группе АНИ поднимает  ее престиж. Кроме того близость А  к Н и И позволяет добиться объединения их со всеми остальными. Социограмма показывает значительное влияние А как фактора, сплачивающего все группы, несмотря на замкнутость групп СДК и ВЕГ. Использование социометрического метода не исключает и проблем:

      а) могут образовать неравноценные  по своим возможностям группы;

      б) может возникнуть сложность в  распределении по бригадам новых работников.

Таблица социометрических оценок: А=8, В=4, С=4,

                                                             Д=2, Е=2, Г=2,

                                                              Н=2, И=0, К=2.

Рис. 1 Социограмма

      В настоящее время подбор и формирование рабочих групп в ведущих компаниях мира рассматривается как дело первостепенной важности, так как,

данная форма позволяет обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных оргструктур управления.

  3. Анализ управления персоналом  IBM –

  компании с мировым  именем.  

      Для более наглядного примера проанализируем работу кадровой службы высокоразвитой компании с мировым именем – IBM.

  В целом система управления в компании IBM основывается на использовании двух групп принципов: первое из них относится  к убеждениям, создающим доверие  между работниками, и формирует отношение партнерства; второе – касается способов противодействия бюрократическим тенденциям в управлении компанией.

  Первая  группа принципов  включает:

  1.Сильное убеждение – это по существу неписаные правила, цементирующие компанию. Основные из них: политика по обеспечению занятости работников; лучшее в мире обслуживание клиентов («заработную плату нам платит клиент»); стремление фирмы к совершенству, достижению целей самыми эффективными способами.

  2.Разделяемые работниками этически ценности формулируются в концепции управлении фирмой и подлежат неукоснительному следованию им всего персонала.

  3.Политика полной занятости считается в IBM важнейшим инструментов формирования доверия между нанимателем и нанимаемым.

  4.Повышение степени разнообразия работы – обеспечение всех удовлетворяющих их работой в соответствии с изменяющимися потребностями личности.

  5.Личное стимулирование основано на справедливом и наиболее целесообразном использовании стимулов, оценке труда каждого и выступает важнейшим компонентом (элементом) корпоративной культуры.

  6.Развитие неспециализированной карьеры – сознательное предвидение и планирование перемены работы (специальности) в рамках своей фирмы, способствующее совершенствованию работников, позволяющее делать им карьеру в рамках широкой специализации (производственной сферы или маркетинга) и развивать контакты со всей организацией, ускоряя тем самым формирование горизонтальных связей.

  7.Личное участие (на основе консенсуса) в принятии решений означает, что процесс выработки и принятия решений открыт для всех работников, имеющих отношение к их выполнению. Так, в IBM заседания занимают непропорционально большую часть рабочего времени высших управляющих и рассматриваются как источник творческой энергии компании. В отличие от японцев, у которых соблюдаются формальности консенсуального принятия решений (система «ринги»), в IBM указанная система носит неформальный характер, а навыки межличностного общения возведены в степень искусства.

  8.Неявный контроль (действие системы ценностей) вместо явного контроля, основанного на цифровых показателях, осуществляется контроль повседневных операций в основном посредством «насаждения убеждений», которые являются главной мотивацией деятельности индивидов. В сумме эти убеждения составляют культуру IBM.

  9.Развитие высокой культуры базируется на стойких и сильных убеждениях, принятых в компании, а также на доверии, опирающемся на принцип полной занятости. Созданная на таких принципах культура оказывается основой формирования представления персонала о себе, как о части компании и демонстрации личной приверженности общему делу. Микрокультура компании становится ключевым инструментом управления действиями персонала IBM. Изнутри она видится как стремление к совершенству, заставляет всех действовать на пределе собственных возможностей, а основанием для немедленного смещения с должности являются любые сомнительные действия сотрудника. Микрокультура предполагает требование от каждого следования по оптимальному пути, игнорирование догматических книжных правил, инструкций. Это обеспечивает исключительную гибкость, которая в соединении с высоким интеллектуальным потенциалом работников составляет особую силу IBM.