Персонал и финансовые хищения в условиях кризиса

Проводить системную  проверку и оценку персонала на "критичных" должностях и не проводить в целом  антисоциальную политику в отношении  сотрудников. 

Целенаправленно соблюдать  требования законодательства по работе с материальными ценностями и  контролировать работу материально  ответственных лиц. 

Проводить мониторинг внешнего окружения компании с целью  своевременного обнаружения проявляемого интереса со стороны третьих лиц  к деятельности компании, ее бизнес-процессам, активам, документообороту, ключевым сотрудникам. Стимулировать лояльность к компании, ее имуществу, ценностям, активам - ключевых сотрудников компании. 

- Ваши рекомендации: как следует строить систему  финансовых потоков в компании, чтобы не возникло хищений? 

Сергей Чиков: 

- Для каждой компании  существуют свои способы и  методы такой работы, применить  которые для других компаний  в силу их специфики просто  невозможно. Однако ряд принимаемых  мер все же позволит если  не изжить в компаниях факты  хищения, то хотя бы их сократить.  На мой взгляд, эти меры, хотя  просты и всем известны и  не требуют значительных затрат, но являются достаточно эффективными. 

Во-первых, запомнить  как аксиому: со всеми материально  ответственными лицами (кладовщиками, прорабами, начальниками участков, цехов, производств, кассирами) в обязательном порядке должны быть заключены договоры о полной материальной ответственности. Доверие здесь должно быть исключено, будь то "брат или сват". 

Во-вторых, у каждого  материально ответственного лица должен быть материальный (товарный) отчет, при  этом нужно помнить, что остатки  материально-производственных запасов  на конец месяца не только должны быть выведены, проверены бухгалтерией и  самим материально ответственным  лицом, но и должна быть его собственноручная запись о том, что он с остатками  на конец месяца согласен, и все  перечисленные материально-производственные запасы имеются в наличии. Категорически  запретить вести материальные (товарные) отчеты в электронном виде, считать  это ненужной бумажкой и распечатывать  их только для контролеров или  аудиторов. 

В-третьих, самым  эффективным способом контроля над  материально ответственными лицами всегда была инвентаризация, но проводимая не формально, а в соответствии с  требованиями законодательства, а еще  лучше - с привлечением сторонних  специалистов (аудиторов, контролеров). При этом в зависимости от отрасли  бизнеса проводить ее нужно не реже 2 - 4 раз в год для начала. Кассу, наличные у "подотчетников" - раз в месяц. Потом количество их можно сократить, оставив тот  же серьезный подход. Будет система - эффект не заставит себя ждать. 

В-четвертых, выборочный контроль заключаемых договоров  на приобретение материально-производственных запасов, работ, услуг, включая подотчетных  лиц. Сравнив закупочные цены в одной-двух профильных компаниях, можно прийти к изумительным выводам. Сделать  это может любой сотрудник  компании, вплоть до секретаря. Дополнительных финансовых и трудовых затрат для  этого не надо. 

В-пятых, попытаться отказаться от т.н. менеджерских "откатов", работа при этом предстоит колоссальная, в каждой компании это будет революцией, а в революционный период могут  быть и массовые беспорядки, и восстания, и шантаж. К этому надо быть готовым, запасаясь терпением, уверенностью, успокоительными лекарствами. Если ситуацию изменить, эта статья бюджета  позволит в значительной степени  стимулировать тех же менеджеров законным, а главное, контролируемым способом. 

В-шестых, организовать многоступенчатую систему прохождения  банковских платежей, будь то уплата налогов  или закупка салфеток. 

Это те первоначальные действия, которые необходимы на начальной  стадии "боевых" действий с хищениями  в компаниях, в дальнейшем способы  и методы борьбы могут быть совершенно разными, но об этом уже, наверное, в  следующий раз. 

Александр Сотов: 

- Вернемся к началу  нашего разговора про три уровня. Проблема мошенничества как раз  на этих трех уровнях и сосредоточена.  Что касается низшего уровня, то тут в основном речь идет  о системе контроля. С этими  хищениями бороться надо прежде  всего техническими способами:  тщательно заполнять первичную  документацию, поставить, допустим, в цехе весы, камеры. То есть  решается не управлением, а  техникой. Что касается второго  уровня, тут действительно можно  подумать насчет управления. Третий  уровень достаточно любопытный. Тут проблема хищения передается  путем слияния и поглощения. Когда  холдинг покупает то или иное  предприятие, то на какое-то  время, не всегда, конечно, но  во многих случаях, они вынуждены  оставлять прежнее руководство.  Прежнее руководство считает  себя ущемленным и начинает  холдинг обворовывать. Поэтому нужно  различать воровство на уровне  управления компанией и управления  холдингом. Давайте рассмотрим, как  можно построить управление компанией.  На самом деле, это моя точка  зрения, в наибольшей степени  подвержены внутрикорпоративной  коррупции многоступенчатые, многоуровневые  системы управления. Чем больше  ступеней управления, чем больше  замов, тем больше возможности  хищений. Во избежание этого  возможно ряд функций заменить  системами программного обеспечения.  То есть какого-то зама уволить  и не поскупиться - зарплату  этого зама перевести на покупку  программного обеспечения, которое  позволит сократить определенные  штатные единицы и исключить  некоторые промежуточные звенья  управления. 

Александр Лизунов: 

- Каждый вид деятельности, даже интеллектуальной, должен быть  измерим. Начиная с руководства  компании, заканчивая рядовым сотрудником. 

Должны существовать критерии эффективности, ежедневные, ежемесячные  и ежегодные показатели деятельности. 

Необходимо регулярно  проводить анализ ситуации в компании: почему происходит скачкообразное снижение или увеличение клиентской базы и - как результат - прибыли компании, почему начинается массовый отказ клиентов от сотрудничества или они просто куда-то исчезают. Регулярный анализ финансовых показателей деятельности поможет  определить, с чем связаны изменения, - с объективной ситуацией на отечественном  или мировом рынке или с  некими субъективными причинами. 

Инструменты контроля могут быть разные, но все они  важны и не исключают друг друга. 

У нас в компании, например, налажен контроль входящих и исходящих звонков. Это помогает установить, какой процент потенциальных  клиентов отработан и на каком  уровне. 

Ведется контроль внешней  переписки по ряду ключевых слов. 

Безусловно, все эти  правила корпоративной культуры озвучиваются сотруднику при приеме на работу. Это не должно быть неожиданностью, это фиксируется в подписываемом  им договоре и положении о коммерческой тайне. 

Психологический климат в коллективе очень важен. Люди должны понимать, что им доверяют, но проверяют, что на них лежит ответственность, под которой они подписались, и в случае нарушения ряда правил их деяния будут наказуемы. 

Фарид Велиев: 

- Я повторюсь - система должна быть прозрачной. Собственник должен принимать  участие в построении системы,  а не спускать это на основных  менеджеров - собственно, главных потенциальных  "расхитителей". Ведь одни (собственники) предоставляют ресурсы, а другие (менеджеры) их расходуют и  имеют на это право. Чем больше  внимания вы уделите своей  компании, чем больше будете о  ней знать, тем сложнее будет  вывести из нее финансы и  активы. 

В случае отсутствия собственного времени для построения системы контроля я рекомендовал бы обратиться к независимым консультантам  и передать эти функции им, так  как зависимости от менеджеров у  них нет, что в результате даст относительно объективную картину  происходящего в бизнесе, предварительно проведя комплексный анализ деятельности предприятия, т.е. процедуру DUE DILIGENCE. 

Елена Салмина: 

- При формировании  финансовых потоков на предприятии  следует особое внимание уделять  построению эффективной системы  контроля на всех участках  передачи данных. 

Хотелось бы отметить, что вероятность мошенничества  значительно снижается, если каждый служащий точно знает, за что он отвечает, когда существует четкая организационная  структура предприятия, а также  при наличии прозрачной и понятной системы реагирования на выявленные случаи мошенничества. 

Валентин Колесников: 

- Прежде всего,  четкий и жесткий учет и  контроль имущества, активов,  ценностей. 

Внедрение и постоянное использование системы нормирования и калькулирования при производстве, услугах. Установление обоснованных и  технологичных норм. Оптимизация  финансовых потоков, упрощение схемы  прохождения финансовых потоков  и введение достаточного количества контрольных точек. Использование  контрольной системы финансового  моделирования, проектного финансового  планирования, налоговых и иных платежей. Применение четкой системы контроля над отклонениями от контрольных  финансовых показателей. Использование  в расчетах с контрагентами полного  спектра финансовых инструментов с  системой отложенных обязательств - аккредитив, вексель, рассрочка платежа и  т.д. Проведение мониторинга и использование  информации правоохранительных органов  о "сомнительных" компаниях, заемщиках, новых методах и способах хищений. Проведение системной работы с персоналом по улучшению морально-психологического климата в компании и повышению  лояльности сотрудников к компании. Проведение системного анализа и  контроль служб, подразделений, дочерних компаний над финансовыми потоками внутри компании.