Отечественные концепции и теории мотивации трудовой деятельности

При введении системы материального стимулирования необходимо помнить:

а) экономическое давление – не единственный и далеко не универсальный метод воздействия на сознательность сотрудников, и чаще применяется для работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (например: водители).

б) мотивы труда для разных людей сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще.

в) практически никто и никогда не бывает, доволен материальным вознаграждением за свой труд. Ошибочно рассчитывать на возможность достигнуть «золотого сечения» в отношении затрат на содержание сотрудника и эффективностью его труда. Порядок введения системы материального стимулирования (см. табл.3.1).

Таблица 3.1 – Предлагаемый порядок введения системы материального стимулирования в компанию

Действие	Зачем?
1.Четко определить и задокументировать (для каждого сотрудника): - должностные обязанности  - уровень ответственности (материальной), степень свободы в принятии решений -  наличие подчиненных; - ожидаемый результат работы; - критерии оценки работы; - кто будет оценивать работу.	Для контроля выполнения или нарушения должностных обязанностей. Обязанности и уровень ответственности являются ключевыми факторами при определении уровня оклада. «Хорошая работа» – выполнение своих обязанностей, оплачивается в виде зарплаты. Поощряются дополнительно только выдающиеся результаты, превышающие норму. Снижение риска субъективной оценки труда работника.
2. Ранжировать должности	Определение базового оклада (своеобразной «точки отсчета») и уровня премиальных.
3. Определить дополнительные факторы, влияющие на уровень оклада (выслуга  лет, уровень образования и т.д.)	Избежание несправедливого распределения.
4. Четко определить (документально  оформить) систему материальной  стимуляции и информировать сотрудников  о ее основных принципах.	Помогает избежать риска недопонимания. Снимает напряжение в коллективе по поводу «несправедливых» вознаграждений и «неравных» окладов Определяет конкретные цели.
5. Соблюдать разработанную систему, прислушиваться к мнению сотрудников  по поводу ее объективности.	Достижение максимальной эффективности системы.

 

Необходимо следить за малейшими изменениями, происходящими на рынке заработной платы. Отслеживать уровень оплаты труда рекомендуется по данным фирм - конкурентов. Оглашать успехи сотрудников и их вознаграждения. Учитывать мнение членов коллектива о сотруднике, выдвигаемом на материальное поощрение. Соизмерять уровень материальной ответственности и оклада.

Факторы нематериальной мотивации. В современных условиях факторы нематериальной мотивации стали играть огромную роль и, зачастую, обеспечивают гораздо более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению результатов труда.

Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что ее методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т.к. в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы.

Необходимо помнить, что работники ООО «Командор» трудятся в достаточно специфических условиях: вероятность стресса в результате постоянной, долгой непрерывной работы увеличивается пропорционально уровню их материальной ответственности. Если к этому добавить чрезмерное давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт в отношениях с коллегами, то срыв сотрудника обеспечен.

На психофизическое состояние работников оказывает влияние и график работы. По данным кадровых агентств оптимальным для менеджеров и рабочих графиком является работа по три дня через три дня.

В связи с вышесказанным хотелось бы привести пример, как влияют факторы психологического климата в организации на потребности работника.

Таблица 3.2 - Факторы психологического климата в организации

 

Факторы психологического климата в организации	Удовлетворение потребности: В успехе	Во власти	В признании
1. Структурные ограничения	Снижают	Увеличивают	Снижают
2. Ответственность	Увеличивает	Увеличивает	Не влияет
3. Теплота отношений	Не влияет	Не влияет	Увеличивает
4. Поддержка	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
5. Награда	Увеличивает	Не влияет	Увеличивает
6. Конфликт	Увеличивает	Увеличивает	Снижает
7. Стандарты работы	Увеличивают	Не влияют	Не влияют
8. Престиж	Не влияет	Снижает	Увеличивает
9. Риск	Увеличивает	Не влияет	Не влияет

 

Возможность стимулировать стремление сотрудников к улучшению своих результатов можно достигнуть за счет следующих нехитрых способов:

- поручение сотрудникам работы, которая позволит им чаще общаться;

- проведение систематических совещаний  с подчиненными не только для  принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих  вопросов;

- обеспечение эффективной обратной  связи с результатами работ  и реакцией руководителя;

- поощрение достигнутых результатов;

- делегирование подчиненным достаточных  прав и полномочий;

- повышение уровня компетентности  подчиненных (обучение);

- точное определение и реализация  потенциала каждого работника;

- проведение всевозможных «независимых»  конкурсов с помощью, например, анонимных анкет, распространяемых среди коллег, опросников для клиентов туристической фирмы с целью выявления образца обслуживания, чуткости, внимания к клиентам и коллегам.

Достаточно сильный метод мотивации - это карьерный рост своих сотрудников. Успех планирования карьеры зависит от целого ряда условий, среди которых основополагающими являются следующие:

- формирование четких, привлекательных  стимулов карьерного продвижения  благодаря гибкой системе оплаты  и премирования по результатам  работы с перспективой продвижения в должности;

- учет структуры кадров (возрастной, профессиональный и пр.);

- создание кадрового резерва  из числа перспективных специалистов, способных в дальнейшем стать  профессиональными руководителями;

- профессиональное развитие работников, включающее в себя повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков;

- обучение в школе управления  и руководства, переквалификацию, т.е. профессиональную переориентацию.

 

3.2 Отдельные предложения для формирования эффективной групповой мотивации на предприятии ООО «Командор»

 

Достижение эффективности деятельности не возможно без формирования хорошей, надежной команды.

В случае с кампанией ООО «Командор» необходима сплоченность коллектива, принцип «один за всех и все за одного» как нельзя лучше влияет на создание здоровой атмосферы в сфере производства мебели, где, как уже упоминалось, риск нервных срывов и конфликтов высок.

Формировать рабочую команду необходимо с самого начала вхождения работников в коллектив. Тестирование на психологическую совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость обязательны. Справедливая и разумная система мотивации, описанная выше, сильнейшим образом влияет на межличностные отношения (вознаграждение за результат работы группы, доказанная объективность системы). Знание и соблюдение принципов корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка, открытые обсуждения проблем коллектива призваны предупреждать конфликтные ситуации. В такой специфической сфере, как розничная торговля, рекомендуется иметь телефон доверия (или его производную) и штатного психолога (в случае, если конфликт все же назрел).

Корпоративная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценности руководства. Это основные принципы деятельности компании, соблюдение которых призвано привести к достижению стратегических целей организации.

Составляющие корпоративной культуры должны отвечать на вопросы:

Каковы приоритеты компании? На какой рынок рассчитывает организация? Кто ее клиенты и партнеры? Во что вкладываются финансовые ресурсы компании? Как измеряется эффективность работы всех систем организации? Что ценит компания в своих сотрудниках? Что требует от них? Что дает взамен?

Т.е. культура создает рамки, в пределах которых сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация функционирует именно таким, а не другим способом, как деятельность компании связана с обеспечением комфортной атмосферы работы и выполнением своих стратегических задач.

Главными элементами корпоративной культуры, можно назвать: человеческий фактор,  лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

Особенную роль играет корпоративная культура для организаций в области производства мебели. Т.е. где бы территориально не находился филиал компании, какого бы ни был он размера, посетитель (клиент) ООО «Командор» встретит одинаково высокий уровень обслуживания и поможет в выборе, что и в любом другом филиале.

Менеджеры и специалисты по продажам являются олицетворением образа компании в целом, он и есть носитель корпоративной культуры, поэтому соблюдение им корпоративных правил является обязательным.

Итак, можно подчеркнуть высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи этой проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Вообще же, при внедрении новой системы мотивации очень важен открытый климат общения в трудовом коллективе: сотрудники должны знать, как идет выполнение плана продаж, кто из сотрудников какие «трудовые подвиги» совершил и каким образом это вознаградится. Такое информирование будет заражать всех сотрудников желанием показать лучшие результаты, быть «не хуже», и, соответственно, зарабатывать не меньше. А при системе мотивации, привязанной к выполнению целей компании и достижению плановых результатов, такое стремление сотрудников крайне выгодно для самой компании.

 

Заключение

В условиях рыночной экономики значение мотивации персонала  огромно.

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

В рамках организационной деятельности личностный капитал работника используется частично. Далеко не все личностные качества и способности, знания и умения работника используются при выполнении должностных обязанностей, и для развития мотивации работнику необходимо, чтобы его потенциал мог быть реализован и по достоинству оценен.

Эффективная деятельность компании невозможна без грамотного постоянного персонала, поэтому именно управление мотивацией кадров предприятия является наиболее важной частью менеджмента.

При несовпадении мотива с целью, т. е. в производительном потреблении или потребительном производстве, оценка процесса работы над целью непосредственно не сигнализирует о прогрессе в удовлетворении мотива, так как целевой продукт еще должен быть обменен на некоторый другой, при этом не исключаются затруднения с самим обменом. В результате субъективная эмоциональная оценка хода деятельности и динамики удовлетворения мотива носит опосредствованный, отчужденный характер. Подобно эмоциональной оценке, от деятельного процесса отчуждается и конечный результат; все это определяет окончательный характер удовлетворенности или неудовлетворенности.

В ООО «Командор» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности продаж, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости,  организации труда и заработной платы, жилищно - бытовое обслуживание, социально - экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

Индивидуальный подход в мотивации сотрудников компании «Командор» заключается активном поощрении участия работников в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Тем не менее, несмотря на положительный опыт построения системы мотивации и стимулирования труда на фирме, следует отметить, что здесь практически отсутствуют исследования мотивационной структуры сотрудников. В современных условиях игнорирование мониторинга мотиваторов труда недопустимо, так как рано или поздно существующая система может дать сбой.

Возможность стимулировать стремление сотрудников к улучшению своих результатов можно достигнуть за счет следующих нехитрых способов: