Отчёт по преддипломной практике на предприятии ЗАО «Тестрон-Казань»

     Основной  костяк работающих на предприятии составляют молодые рабочие в возрасте 18-25 лет. Причем, количество данной категории  неизменно растет и в 2009 г. составляет 30% списочного состава. Также увеличивается  количество работающих в возрасте 26-30 лет. В 2009 г.- данная категория составляет 36% состава работающих.

     Но  в то же время значительной остается цифра работающих в возрасте 41-50 лет. В 2009 г. категория составляет 10% состава.

     Приведем  распределение персонала в организации  по стажу работы. 

     Таблица 2.2.4.

     Категории персонала в ЗАО «Тестрон-Казань» по стажу работы

     Рис.2.2. 4. Категории персонала по стажу работы 

     Стаж  работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%). Много молодых сотрудников со стажем менее года – в 2009 г. 33%.

     В то же время достаточно опытных кадров, имеющих стаж 9-11 лет –в 2009 г. -15%.

     Анализируя  структуру персонала в ЗАО  «Тестрон-Казань» можно сделать  следующие выводы:

     Большинство работников организации – это  молодые люди в возрасте от 26 до 30 лет (30%), имеющие среднеспециальное образовние (35%).

     Стаж  работы в компании ЗАО «Тестрон-Казань» у основной массы сотрудников не превышает 1-3 лет (46%).

     Анализируя  данные можно сказать, что кадровый состав организации меняется незначительно. Увеличение количества сотрудников происходит за счет притока молодых рабочих. 

2.3.  Анализ системы управления развития персонала  

     В современной организации предусматривается два основополагающих инструментальных варианта развития персонала /11/:

     1)  дифференциация развития кадров по различным критериям (например, целевые группы, отдельные лица, области предпринимательства);

     2)  интеграция отдельных частей  системы в целенаправленном развитии  кадров.

     Одной из форм развития персонала является карьера. Под карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимают любую последовательность смены рабочих мест (горизонтально и вертикально) трудящимся в его производственной сфере.

     Условием  для планирования трудового пути являются сведения о траекториях  продвижения по службе, смены рабочих мест. Есть различие между горизонтальной и вертикальной линиями продвижения. Первая характеризуется тем, что смена рабочих мест происходит на одной иерархической ступени без увеличения полномочий. Мотивация работающего на этом месте связана, как правило, с выполнением задачи, требующей большой ответственности. При вертикальной линии продвижения в системе производственной иерархии расширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения по службе воспринимаются цели трудового пути. Это особенно заметно, когда человек сам принимает участие в формулировке цели.

     Известны  три фактора, определяющих выбор  линии продвижения по службе: потребность в работниках; производственная пригодность; личные стремления к продвижению.

     Системное планирование карьеры имеет большое значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. При существовании системы развития персонала возникает необходимость определения критериев продвижения и перемещения персонала. Для решения в отношении повышения по службе, как правило, принципиальны два оценочных положения: личный вклад в производство и стаж работы на данном предприятии.

     На  практике оба критерия повышения  часто комбинируются. Оценка развития помогает определить, насколько готов  к развитию скрытый потенциал сотрудника. Предмет оценки — производительность труда. Принимаются во внимание главным образом профессиональные знания и навыки. Мероприятия по развитию персонала должны быть направлены не только на приспособление к данной ситуации, сколько на способность готовности к переменам в свете будущего развития. Они включают следующие требования:

     •   результат, который необходимо достичь;

     •   конкретное содержание выполняемой  задачи;

     •   ответственность за проведение;

     •   срок выполнения или продолжительность мероприятия. Оценка развития связывается с оценкой потенциала служащего принять на себя большую ответственность, чем та, которая была до сих пор. Для этого оцениваются особенности и способности к будущим производственным результатам. В концепции "кружки качества" заложена мысль о том, что проблемы и слабые места, скорее всего, можно распознать и устранить там, где они проявляются. Кружки качества — это маленькие группы людей, работающие на каком-то предприятии, которые добровольно (обычно еженедельно) встречаются, чтобы обсудить проблемы сотрудничества. Предметом работы в кружках качества является не только качество продукции и производительность, но также качество труда и протекание рабочего процесса.

     Руководитель  кружка в случае надобности привлекает специалистов, которые могут передавать информацию, идеи (высказать свое мнение) и вносить предложения. Для того чтобы облегчить взаимопонимание между кружками, отделами, службами и руководством, может быть подключен координатор. Для кружка качества характерны две общие главные цели: 1) повышение производительной способности организации, большая гибкость, готовность к переменам и инновациям; 2) гуманизация труда, содействие удовлетворенности трудом и трудовой мотивации, а также раскрытию личности и ее самореализации.

     В большинстве японских компаний кружки качества — неотъемлемая составная часть типичной организационной структуры предприятия; они регулярно выявляют потребности в действиях, связанных с повышением эффективности, и идеи при поддержке и активном участии высших руководителей.

     В кружках качества применяются относительно простые средства организации деятельности. Например: техника сбора данных (чековые ведомости, списки присутствующих, сводные карточки учета недостатков); техника анализа данных (диаграммы причин и следствий); техника активирования работы ("мозговой штурм", "решение задач в уме"). Используемая техника дополняется методами научной обработки данных и контроля, схемами и диаграммами, что значительно повышает развивающий эффект деятельности персонала в кружке. Вместо кружков качества, которые были созданы в Японии, в европейских странах это могут быть кружки (учебный, цеховой, квалификации, сотрудников), содержание которых сходно с кружками качества /16, с.37/.

     Производственное  обучение. Это деятельность, направленная на совершенствование знаний, умений и навыков персонала в целях обеспечения человеческими ресурсами всех сфер и уровней производства. Подготовка к профессии должна дать возможность приобрести необходимый профессиональный опыт. Исходя из этого различают общее профессиональное образование и профессиональное обучение специальности.

     Общее профессиональное образование представляет собой первую ступень профессионального образования. Оно должно быть достаточно широким, чтобы дать доступ к разнообразному профилю подобных специальностей. Таким образом, обучающемуся при этой концепции дается большая мобильность в условиях технических, экономических и общественных перемен. Переход из общеобразовательной школы к работе на предприятии может быть также облегчен, если обучаемый не связывал начало учебы с какой-то определенной, более поздней деятельностью. Имея уже профессиональный практический опыт в рамках широкого общего образования, он имеет возможность получить общее представление в соответствии с индивидуальными интересами и оценить пригодность для дальнейшей деятельности. Общее профессиональное образование должно:

     •  дать базу знаний, необходимых для  последующего профессионального обучения специальности;

     •   поставить и закрепить навыки, которые нужны для обслуживания машин, обращения с сырьем, для последующей профессиональной деятельности;

     •   способствовать выработке манеры поведения, которая ожидается при овладении  какой-то специальностью.

     Во  время общего профессионального  обучения специальности проводится одновременно обучение по различным  направлениям. При этом следует углублять  профессиональные знания и прививать навыки обучаемому, чтобы он потом быстро смог адаптироваться и вступить в трудовую деятельность.

     Специальное профессиональное обучение — следующая  ступень овладения специальностью. Учащийся должен приобрести теоретические знания и практические навыки, необходимые для практической деятельности. Профессиональное обучение строится на базе основного образования. Так, в Германии оно проводится преимущественно на предприятии или в учебном заведении. Одновременное обучение на предприятии (в заведении) и в профессиональном училище рассматривается как профессиональное обучение в дуальной системе/17, с.39/.

     Потребность в переобучении в последние годы возрастает. Эта тенденция развития, которая связана с переменами во всех сферах жизни общества, характерна для всех профессий.

     С целью выявления «узких мест»  в системе управления развития персонала было проведено анкетирование работников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Опрос проводился по следующим направлениям: адаптация персонала на новом рабочем месте, возможность повышения квалификации и возможность продвижения по «служебной» лестнице. Были разработаны 2 вида анкет: анкета адаптации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» и анкета повышения квалификации сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» (см. приложение). Было опрошено 45 сотрудников ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

     Результаты  опроса повышения квалификации приведены в приложениях 1-3.

     Результаты  показали, что у большинства (53%) сотрудников  процесс адаптации занял менее 1 месяца, но в то же время, у 17,7% новых  сотрудников процесс адаптации  занимает более 3 мес. Наибольшие затруднения  возникают из-за отсутствия навыка работы с людьми (44%). Большинство работников получили действенную помощь в адаптации у коллег и руководства (53%).  Также большинству работников интересно дальнейшее продвижение в компании (62%), но свои перспективы они оценивают, как неудовлетворительные (35%) или не видят перспектив (35%).

     Кроме того, большинство работников (72%) лишь на 50% информированы о делах коллектива и компании. В то же время, можно  отметить, что 44,4% работников неудовлетворенны бытовыми условиями на предприятии  системой стимулирования труда (29% не удовлетворены зарплатой и 75% системой бонусов).

     Результаты  анкетирования  показали, что в организации ЗАО «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» уровень адаптации персонала невысок. Это связано с недостаточно разработанной системой мотивации труда, а также отсутствия навыка работы с людьми. Так же отмечено, что из-за плохо налаженной культурно-массовой работы молодым специалистам труднее влиться в коллектив.

     По  вопросу возможности повышения  квалификации, большая часть респондентов считает, работу компании перспективной (97,8%), а перспективы компании видят в удерживании завоеванных позиций (80%).

     Хотя  уровень квалификации работников достаточно высок (71,1%), однако возможность ее повышения  есть.  55,6% работников проходили курсы  повышения квалификации менее 4  лет назад, 44,4% – более 4-х лет назад.