Управление  персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.

     В ООО ПО «Начало» существует половозрастное разделение труда. В структуре управления мужская половина занимает преимущественно те должности, с какими тяжелее было бы справляться женщине.

     В фирме осуществляется контроль за деятельностью  сотрудников посредством видео-наблюдения. Существует система поощрений и вознаграждений.

     Текучесть кадров в организации очень низкая, поскольку персонал удовлетворен как  заработной платой, так и сплоченным коллективом.

1.3.Анализ основных экономических показателей преприятия.

     Поскольку одна из главных целей любого коммерческого предприятия - получение максимально возможной прибыли, оно должно планировать и управлять процессом маркетинга. Маркетинг - специфический элемент системы управления предприятием.

     Его главные задачи:

      - получение необходимой информации о рынке и его участниках,

      - планирование выпуска и реализации  продукции,

      - разработка системы ценообразования;

      - организация поставок и распределения  готовой продукции;

     - составление прогноза расширения  сбыта и увеличения сферы охвата  рынка.

     Управление  маркетингом на ООО ПО «Начало» осуществляет отдел маркетинга. В его состав входят два специалиста и руководитель отдела . Структура отдела по существу еще не сложилась. Он занимается планированием и осуществлением сбыта, разработкой наиболее эффективной сбытовой политики, важным составным элементом которой является ценовая стратегия, включающая методы и формы расчетов с потребителями, условия платежей, разрабатывает меры по совершенствованию управления и организации производства. Два специалиста работающих в отделе отвечают за следующие направления :

     Организация  спроса и сбыта продукции;

     Организация рекламы.

     Отдел маркетинга выполняет весьма ограниченный круг маркетинговых функций:

      - изучение товарного рынка,

      - реклама,

      - сервисное обслуживание покупателей;

      - гибкая ценовая политика.

     Целью деятельности ООО ПО "Начало" в  области маркетинга являются:

      - завоевание популярности и доверия  у покупателей,

      - утверждение на рынке по продаже  мебели и хозяйственных товаров;

      - оказание дополнительных услуг покупателям;

      - расширение торговой сети,

      - организация оптовой торговли.

     Имеющиеся рынки сбыта товаров ООО ПО "Начало" – это диллеры, которые  реализуют продукцию данного  предприятия не только на территории России, но и за её пределами.  Имеется  представительство в Москве, представленное фирмой «Корунд-Р».

     Основные  средства внутрифирменной рекламы  являются:

     - Поддержка хороших взаимоотношений  в коллективе;

     социальные  льготы для сотрудников ( льготное продажа  товаров  продавемых предприятием) .

     Ценообразование - важнейший элемент маркетинговой  политики . На принятие решения о  цене товара (о наценке, скидках - в  данном случае) оказывает прямое воздействие:

      - величина спроса на данный  товар, и степень его продолжительности;

      - наличие и характер конкурентов на рынке,

      - перспективы роста продаж;

      - связь между ценой и объемами  продаж,

      - степень влияния на рынок  государства,

      - суммы издержек обращения.

     Выжить  в сегодняшних условиях сможет только тот, кто будет торговать товаром по конкурентным ценам. Для этого ООО ПО "Начало" принимает все меры, работает, в основном, с изготовителем продукции, минуя посредников, оказывает дополнительные услуги покупателям.

Глава 2. Анализ и оценка системы менеджмента.

2.1. Анализ организационной  структуры преприятия.

Общество  с ограниченной ответственностью ООО ПО «Начало» построена по типу функциональной организационной структуры с чётким распределением обязанностей и иерархией.

Функциональная  система характеризуется передачей  управленческого 

воздействия через набор конкретных функций. Подразделения в этом случае дифференцируются по функциональному признаку, т.е. по специфическим задачам, которые им приходится решать.

Эта система  предполагает, что общие решения  первого руководителя

конкретизируют  главные функциональные специалисты организации.   

      Данная система основана на  разделении труда в аппарате  управления. Каждый функциональный  руководитель обладает всеми  распорядительными правами в  вопросах, входящих в его компетенцию.

      Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от  функциональных управляющих органов и информирует их о  своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику – функциональному руководителю.

      Рассматриваемая система предполагает специализацию функций управления. При этом высшая администрация не вмешивается в дела функциональных руководителей, когда речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. Но в то же время функциональные руководители не могут обойти высших руководителей, если дело касается всей организации в целом

      В функции вышестоящего руководителя  входит обязанность общего руководства  и регулирования отношений между   функциональными руководителями.

      Она используется при решении  сложной задачи. Каждая из служб курирует свою сторону деятельности подразделений: производственную, финансовую и т.д. Однако по мере специализации производства число таких служб увеличивается, а решаемые ими вопросы мельчают, причем каждая из них считает свои проблемы главными и это может приводить к противоречиям, конфликтам, столкновению ведомственных интересов и амбиций.

Управление  предприятием осуществляется на разных уровнях. К ключевым должностям можно  отнести:

Совет директоров (учредители предприятия)

Управляющий компанией, заместитель управляющего

Директор  по производству, Главный инженер, Коммерческий директор, Главный бухгалтер

Начальники  цехов

По следующей  цепочке строится иерархия сотрудников  предприятия более низшего звена:

Начальники  участков

Мастера

Рабочие и обслуживающий персонал

Так же на предприятии есть отдел технического контроля. Начальник ОТК следит за работой сотрудников ОТК, они  имеют доступ ко всем участкам производственных цехов, но в каждом участке имеется  свой сотрудник.

Сотрудники  ИТР работают по распоряжениям высшего  звена. Отдел кадров имеет непосредственную связь с начальниками цехов, для  осведомления в сфере потребностей рабочих мест.

По всему  вышесказанному можно потроить схему  оргструктуры ООО ПО «Начало» (рис.1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Преимущества :

1. уменьшение времени на прохождение информации;
2. специализация деятельности руководителей;
3. меньшая загрузка высшего руководства;
4. стимулирование деловой и профессиональной  специализации;
5. улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки :

1. размывание единства ответственности и  распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;
2. функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;
3. борьба функциональных руководителей за приоритетность;
4. неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;
5. недостаточная гибкость, когда путь команд от  руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;
6. возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;
7. сложность контроля.

Функциональная  система управления может быть  централизованной и 

децентрализованной.

       Централизованная система строится по принципу объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством единого функционального управляющего.

       При децентрализованной структуре  в основе деятельности подразделений  лежит группировка функций по признаку смежной продукции.

       К функциональным менеджерам  относятся специалисты, самостоятельно  руководящие инженерно – техническими, планово – экономическими, социальными  и другими функциональными службами.      

2.2.Анализ  социально-экономических позателей предприятия.

В каждом отдельном случае руководителю приходится анализировать большое количество объективных и субъективных факторов, учитывать многообразные специфические  условия функционирования предприятия, определять критерии выбора решения. Чтобы облегчить эту задачу, в каждой организации целесообразно создавать свой фонд методов управления, включающий те, что, с одной стороны, в наибольшей мере отвечают условиям и факторам ее функционирования и развития, а с другой — учитывают специфические проблемы, которые приходится решать.

Социально-экономический  мониторинг — достаточно новый метод  научно-практической активности, цель которого состоит в получении  и обработке упреждающей информации о состоянии системы и тенденциях ее развития. Эта цель достигается посредством использования некоторых групп явлений, параметров, факторов, входящих в понятийную форму «мониторинговые индикаторы», формирующуюся по критериям комплексности, интегративности отражения результирующего состояния основных причинных взаимодействий в их количественных и качественных взаимосвязях».

Методическая  проблема разработанного социально-экономического мониторинга (в будущем мы предполагаем рассмотреть методы финансового  контроллинга) заключается прежде всего  в специфике методической стратегии, основу которой составляют жесткие, формализованные методы: экономический анализ, анализ документов и статистических показателей. Мы дополнили эту систему «мягкими» (неформализованными) методами: свободным интервью, наблюдением, самоанализом, опросом. В их основе лежит: