Отчет по практике в отеле "Roccoco"

 

 

Проанализировав таблицу, можно сделать выводы, что  у отеля “Roccoco” достаточно сильные конкуренты. “Roccoco” уступаем им во многом: качество обслуживания оставляет желать лучшего, много недовольных клиентов (долго ждать багаж, бедное меню). Однако у отеля “Roccoco” очень красивый и уютный интерьер, дешевая и хорошая еда, в отеле гораздо привлекательней, чем в отеле из группы 1. Цены у “Roccoco” ниже, чем у конкурентов. Местоположение отеля не самое лучшее, но очень неплохое.

При повышении качества обслуживания и расширении предоставляемых услуг отель может заполучить очень сильные конкурентоспособные позиции на этом рынке. Т.к. он имеет свои положительные особенности, которые смогут привлечь и удержать клиентов, выделив отель “Roccoco” из всех, если и главный фактор успеха в гостиничном бизнесе – обслуживание будет на высшем уровне.

 

5. Общая стратегическя  оценка и формулирование стратегических  альтернатив отеля Roccoco

Для того, чтобы дать общую стратегическую оценку, будут использованы матрицы, позволяющие определить выбор стратегии  для компании.

IE Matrix

Для матрицы  IE используются два показателя общей взвешенной оценки внешнего влияния и сил и слабостей компании.

EFE - 2.42

IFE – 2.74

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

IE матрица может быть разделена на три части, которые дают возможность выбрать направление развития.

Roccoco находится во второй части матрицы. Этому местоположению характерен девиз – держи и сохраняй. Компания должна использовать интенсивную стратегию. А именно - увеличение доли рынка и разработка новой продукции или услуг.

Для Roccoco увеличение своей доли рынка может быть осуществлено путём привлечения бывших клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров, например, улучшить качество оказываемых услуг, повысить уровень сервиса, провести мероприятия по стимулированию сбыта, чтобы о данном отеле узнало как можно больше потенциальных клиентов.

 

 

Матрица «Рост/Конкурентоспособность»

Grand Strategy Matrix

 

Из данных таблиц мы видим, что % заполняемости гостиничного рынка  Нью-Йорка растёт  Может быть не столь стремительно, но стабильно.  Гостиничный бизнес Нью-Йорка отличается жестокой конкуренцией. % заполняемости  у Roccoco ниже, чем у конкурентов. Поэтому компания попадает во второй квадрант, который предлагает компании оценить текущую ситуацию, если возможно, усилить конкурентоспосбность. Быстрый рост рынка требует интенсивной стратегии – развития рынка и продуктов.

 

Матрица SPACE

 

Основным методом стратегической оценки является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Оценив  значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник. Методика построения матрицы предусматривает четыре координаты оценки (FS, CA, ES, IS). Где  FS (financial strength) — определяет финансовое положение фирмы,  CA (competitive advantage) — ее конкурентные преимущества, ES (environmental stability) -  характеризует степень стабильности внешней среды, а IS (industry strength) — определяет привлекательность (силу) рассматриваемой отрасли. Координаты  FS и CA оценивают внутреннюю стратегическую позицию (Internal Strategic Position),  а координаты ES и IS оценивают внешнюю стратегическую ситуацию (External Strategic Position).

 

 

Финансовое  положение фирмы FS		Степень стабильности внешней среды  ES
Прибыль на вложения Ликвидность Необходимый имеющийся капитал Поток денежных средств Лёгкость ухода с рынка Риск предприятия           Средний показатель FS: 20/6=3,3	+2 +3 +3   +4 +4 +4	Темпы инфляции Изменчивость спроса Давление конкурентов Диапазон цен конкурирующих продуктов Препятствия для доступа на рынок Эластичность спроса по цене Насколько легко выйти из бизнеса Риск вхождения в бизнес Налоговая политика Уровень доходов населения   Средний показатель ES: -27/10= -2,7	-2 -3 -5 -2   -3   -3 -2   -2 -3 -2
Конкурентные  преимущества фирмы CA		Привлекательность отрасли  IS
Доля рынка Качество продукции/услуг Жизненный цикл продукта Местоположение Лояльность покупателей Вертикальная интеграция Ассортимент предлагаемых услуг Использование конкурентных преимуществ Контроль поставщиков Технология- know-how   Средний показатель CA: -35/10= -3,5	-5 -5 -2 -2 -3 -4 -4   -3   -3 -4	Потенциал роста и прибыли Финансовая стабильность Уровень технологии Степень использования ресурсов Производительность Угроза прихода новых конкурентов Наличие услуг – заменителей Возможность давления со стороны поставщиков Конкуренция внутри отрасли   Средний показатель IS: 30/9=3,3	+4 +4 +3 +3   +2 +2   +5 +5   +2

 

FS + ES = (y) = 3.3+(-2.7) = 0.6

CA + IS = (x) = -3.5 +3.3 = -0.2

 

 

 

 

 

 

 

 

Roccoco находится во втором квадранте, который предполагает консервативную позицию. Эта позиция без лишнего риска.  Для компании выгодно расширить долю рынка, развивать существующую долю рынка, развивать продукт, а именно повышать качество предоставляемых услуг и расширить их ассортимент. Прорекламироваться в интернете, провести работу с персоналом, ввести систему мотиваций и штрафов.

TOWS Matrix

	Внутренние силы (S):	Внутренние слабости (W):
	1. Начиная с 1997 года прибыльное  предприятие 2. Относительно дешёвая стоимость проживания 3. Круглосуточная доставка еды  в номера 4. Престиж, имидж и стиль отеля 5. Высокие ставки и премии  работникам 6. Низкая текучесть кадров среди  неруководящего персонала 7. Опытный и образованный менеджмент 8. Удобные, просторные номера  со всем необходимым. 9. В отеле есть свой ресторан  и мини-бар	1. Производственная мораль и корпоративная культура 2. Невнятная политика руководства  отеля 3. Высокая текучесть кадров в  руководстве 4. Обслуживание на низком уровне 5. Работники – новички не  проходят подготовительные курсы. 6. Отсутствует бизнес-центр и  слишком маленький конференц-зал. 7. У персонала нет возможности  самим решать конфликтные ситуации  не вовлекая в это руководство.
Внешние возможности (O):	S4O3 удерживать клиентов с помощью введения клиентских карт, предоставление скидок постоянным клиентам. S7O4 диверсификация отеля, новые клиенты. S1O6 реструктуризация расходов или увеличение прибыли. S2O7 Привлечение новых клиентов даже в тихие сезоны	W2O2 более тесно сотрудничать с отелями нашей сети W3O4 создать условия для ведения бизнес встреч и переговоров на мечте W7O5, W5O5  организовать курсы по подготовке и повышениию квалификации персонала W1O5, W2O5  обеспечить более тесную коммуникацию с неруководящим персоналом
Рост заполняемости отелей Нью-Йорка Переполняемость других отелей ( к примеру Sheraton) сети Roccoco group Посетители зрелого возраста стяновятся приверженцами одного бренда ( 60% клиентов) Модернизация отеля до группы люкс Повышение уровня обслуживания и удовлетворённости посетителей Сокращение издержек засчёт привлечения более дешёвой рабочей силы – имигрантов. Реклама отеля в Интернете по всему миру. Сотрудничество с профсоюзными объединениями.
Внешние угрозы (T):	S4T1 Вкладывать прибыль в производство, тем самым поддерживать престиж бренда. S5T3 повысить мотивацию руководящих работников – повышение зарплаты, корпоративный отдых и тд. S2T4 повышение цены проживания на процент повышения налога, либо снижение издержек, чтоб цена осталась прежней.	W2T5 ведение менеджмента в условиях кризиса W1T5 W1T4 делать всё, чтобы привлечь клиента – снижать цены, предлагать скидки, предлагать бонусы за счёт отеля, возможно даже работать с убытками, пока переждём кризис. W6T5 диверсифицировать предложение под нового целевого сегмента – туристы. Организовать развлечения и тд. W4T1 делать всё для соблюдения стандарта – курсы, семинары, подбор нового персонала и тд.
Рост общеотраслевых стандартов обслуживания Жёсткая конкуренция с другими отелями того же класса и выгодного местоположения Многие из бывших менеджеров отеля работают у конкурентов. Повышение налоговых ставок Мировой экономический кризис Рост цен на постоянные статьи издержек отеля.

 

 

Summary

Стратегия	I/E	G.S.M.	SPACE	TOWS	Всего
Интенсивная:
-расширение  существующей доли рынка	Х	Х	Х	Х	4
-выход  на новые рынки	Х	Х	Х	Х	4
-развитие  новых продуктов/услуг	Х	Х	Х	Х	4
Интеграционная:					0
-интеграция  к поставщику					0
-интеграция  к покупателю					0
-объединение  с покупателями					0
Диверсификационная:					0
-горизонтальная  д.					0
-концентрическая  д.			Х		1
-конгломератная  д.					0

 

 

После анализа стратегических матриц можно смело утверждать, что отелю Roccoco, чтобы улучшить сущуствующую ситуацию, просто необходимо использовать интенсивную стратегию, а именно – необходимо сохранить существующих покупателей, предоставить им такой сервис, обслуживание и атмосферу, чтобы у них было желание постоянно останавливаться именно в этом отеле. Также необходимо выходить на новые рынки, т.к. % заполняемости отеля свидетельствует о том, что номера пустуют, особенно в выходные. Необходимо привлекать туристов. Для этого провести мероприятия по стимулированию сбыта – прорекламироваться в интернете, привлечь потенциальных потребителей из стран Азии. Для достижения всех вышеперечисленных целей необходимо расширить ассортимент предлагаемых услуг.  Добавить в перечень услуг какие-нибудь небольшие бесплатные приятные мелочи для посетителей, которые не слишком затратны, но оставят приятное впечатление у потребителя.

Необходимо  провести большую работу с персоналом. Очень жёстко следить за уровнем  предоставляемого обслуживания. Возможно введение системы штрафов и поощерений.

При выполнении вышеупомянутых предложений  отель Roccoco сможет очень сильно повысить своё конкурентное преимущество. Имея очень много важных положительных преимуществ – местоположение, уют, интерьер, ресторан и прочее, повысив качество предоставляемых услуг, Roccoco сможет выделиться из всех отелей Нью-Йорка и занять свою прибыльную нишу.

 

7. Выбор стратегических альтернатив Roccoco (матрица QSMP)

 

  Анализируя ситуацию которая сложилась в отеле Roccoco, можно точно определить, что это заведение переживает не лучшие времена, и что для улучшения этого положения на рынке отелей в США, просто необходимо принимать меры. Гостиница расположенна в Нью Йорке, а это значит что огромное колличество людей из других стран и континентов приезжают каждый. Каждый приезжий – потенциальный клиент отеля. Рассмотрим всевозможные варианты завития для отеля Roccoco  по матрице QSMP, это позволит нам определить превлекательные и надежные стратегические альтернативы.

 

Оценка привлекательности: 1 = неприемлемо, 2 = возможно приемлемо, 3 = вероятно приемлемо, 4 = наиболее приемлемое, 0 = не актуально

 

 

 

Матрица QSMP

 

Внешние факторы	Вес	США		Азия		Европа		Латиноамерика
1.  Обьем рынка	0,06	4	0,24	4	0,24	3	0,18	3	0,18
2.  Реклама	0,07	3	0,21	4	0,28	4	0,28	4	0,28
3. Увеличение  колличества клиентов (бизнесменов  т туристов)	0,08	3	0,24	3	0,24	3	0,24	3	0,24
4.  Качество обслуживания клиентов	0,08	4	0,32	4	0,32	4	0,32	4	0,32
5.  Оформление и стиль отеля	0,1	3	0,3	4	0,4	3	0,3	3	0,3
6.  Круглосуточное ресторанное обслуживание в номерах	0,07	4	0,28	4	0,28	4	0,28	4	0,28
7.  Усовершенствование системы покупок и брони через интернет	0,06	3	0,18	4	0,24	4	0,24	3	0,18
8. Ценовая  политика	0,1	2	0,2	3	0,3	2	0,2	4	0,4
9. Совершенствование  в развитии предоставляемых услуг(многоязычие)	0,07	1	0,07	4	0,28	2	0,14	4	0,28
Сумма:			2,04		2,58		2,18		2,46
Угрозы
1.Конкуренты   2. Несоответствие статусу(колличеству  звезд) 3.Экономическая стабильность   4.Плохая репутация	0,1	2	0,2	2	0,2	1	0,1	3	0,3
	0,07	3	0,21	3	0,21	3	0,21	3	0,21
	0,07	2	0,14	2	0,14	2	0,14	1	0,07
	0,07	3	0,21	3	0,21	3	0,21	3	0,21
Сумма			0,76		0,76		0,66		0,79
Общая сумма	1,00		2,8		3,34		2,84		3,25