Особенности трудовой мотивации в ресторанном и гостиничном бизнесе

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера  и Лоулера о том, что высокая  результативность является причиной полного  удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера  внесла основной вклад в понимание  мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы [4. С. 134].

Отечественные теории мотивации. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой  причине их работы не получили дальнейшего развития. Но необходимо признать, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория  Л.С. Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку потребуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью [25. С. 88-89].

По общему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления  человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения  на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Исходя из этого, можно сделать вывод: низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

 

1.4. Особенности мотивационной деятельности в ресторанном бизнесе

 

В настоящее время появляется большое количество новых кофеен, баров и ресторанов по всей России. Составляющие успеха заведения являются необычная атмосфера,  изысканное меню, профессиональный шеф- повар. Все рестораторы должны так же знать, что команда  официантов, демонстрирующая отличный сервис,  является важной составляющей.  Ведь непрофессиональная работа официанта или бармена может свести к нулю все усилия владельца заведения.

На сегодняшний день ресторанный бизнес стремительно развивается и постоянно нуждается в квалифицированных кадрах. Поэтому на рынке труда на сегодняшнее время очень востребованы официанты. Ведь именно эта профессия имеет наибольшую текучесть кадров (около 70 % в год). 

      В России, в отличие от Западных стран, официант, к сожалению, - это не профессия, а способ заработать при отсутствии другой возможности заработать. Безусловно, есть официанты-профессионалы, которые делают пребывание гостя в ресторане более интересным, и для таких людей это профессия, они чувствуют себя на своем месте. Но таких людей, к сожалению, очень мало. На такой работе часто можно встретить студентов различных форм обучения. Для них это неплохой способ подработать. От порядка распределения чаевых зависит их уровень ежемесячного дохода. В некоторых заведениях чаевые делит менеджер зала. Есть также различные системы материального стимулирования (официанту выплачивают определенный процент с продаж различных блюд или напитков). Даже окончив профессиональное училище или курсы официантов, официанты могут рассчитывать на зарплату 5500–6000 в месяц. Но если они обладают высшим образованием, опыт работы в хороших ресторанах, приятной внешностью и знают, как работать с одной из программ, позволяющих автоматизировать систему заказа и оплаты блюд и закупки продуктов в ресторан, то они могут претендовать на сумму не менее 12500–14000.

Из-за систем штрафов, невысоких  окладов, отсутствия перспектив роста  официант редко работает на одном  месте долгое время. 
Среди иных причин можно так же выделить и жёсткие условия работы, хотя у большинства людей сложилось впечатление, что в этой профессии нет ничего сложного. А если учесть то факт, что он проводит более 12 часов на ногах в смену, при этом оставаясь всегда тактичным, приветливым и предупредительным и в часы «пик», и в праздники.

Квалифицированные официанты везде пользуются высоким спросом и просто жизненно необходимы как ресторанам высшего класса, посещаемым именитыми богатыми людьми, так и другим ресторанам.

На эту должность, как  правило, приглашают людей в возрасте 18-24 года, максимум 30 лет.

В 25 % объявлений оговаривается  наличие прописки и российского  гражданства. 35 % работодателей требуют  опыт работы, остальные же, готовы принять  на работу без опыта работы.

Многие рестораны предпочитают брать на работу новичков и обучать их по своей системе. Главным критерием отбора является доброжелательность и умение общаться с людьми. Если говорить о элитных ресторанах при отеле, то обязательными требованиями являются высокие коммуникативные навыки, опыт работы, эрудиция, повышенные требования к внешности, и среднее специальное образование. [3. С. 20].

Работодатели в основном предлагают небольшой оклад, чаевые и иногда возможность карьерного роста. Скорость карьерного роста зависит  от карьерных программ в ресторане, а так же от личностных качеств.

В регионах страны наблюдается так же нехватка официантов.

Если проблему подготовки официантов в столице решают специализированные учебные заведения, то в регионах с этим большие проблемы. В регионах официанты часто бывают самоучками, которые познают специфику этой работы непосредственно на рабочем месте и учась только на собственных ошибках. Эти проблемы связаны с недостатком кандидатов которые были бы заинтересованы в длительной работе в ресторане.

В любом случае текучесть  официантов—это на сегодняшний день неизбежность ресторанного бизнеса, но смириться с ней или стараться исправить существующую ситуацию—решать ресторатору.

Для того, чтобы удержать на работе и, более  того, заставить хорошо трудиться  рядового сотрудника, прежде всего, необходимо выстроить правильную систему взаимоотношений с персоналом. Да, официанты почти не заинтересованы в эффективном труде и к тому же легко меняют место работы. Но часто это связано с неверным подходом руководителей к отношениям с подчинёнными. Он порой выражается в излишней гибкости руководителя или в излишней жёсткости. Рекомендации тем, кто хочет упорядочить работу с персоналом, не теряя авторитета руководителя и не становясь тираном для подчинённых.

• При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, оговорите обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принимайте корректирующие меры, независимо от вашего личного отношения к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.
• Используйте различные формы мотивации: материальные системы стимулирования (когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг - это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

- Разработайте систему поощрений: награда лучшему официанту месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших официантов месяца или лучших предложений учитывайте мнение всего коллектива.

- Но не сводите всё к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

- Поощряйте творческую инициативу сотрудников, не забывайте благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддержите в них стремление быть партнёрами по бизнесу.

- Независимо от того, большое у Вас заведение или маленькое, назначьте старших смены и поручите создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

- Но не забывайте, что главное-отношение к сотруднику. Официант от Вас не уйдёт, если Вы будете для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках всё, который видит всё, начиная от новой причёски своего официанта, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжёлой смены отправит, где премию выпишет.

- Будьте последовательны, справедливы и лояльны. Поддерживайте в сотрудниках ощущение защищённости от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Чётко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

- Дайте вашему сотруднику в виде обучения то, чего он ещё не знает или чему стоило бы научиться: введите систему наставничества, структурируйте её и пропишите, разработайте чёткую программу стажировки для новых сотрудников, проводите тренинги, устраивайте видеосеминары, привлекайте специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке [13. С. 2].

Подводя итог всему, можно сделать вывод о том,  что если рестораторы возьмут на себя инициативу заменить старые стереотипы на новые, современные, то и их персонал будет стремиться стать профессионалами и работать эффективнее. И всё реже будут встречаться две крайности - явный непрофессионализм и отработанные до автоматизма навыки, которые выдаются за профессионализм. У официантов появится главное - серьезное отношение к собственному занятию, за которое они получают зарплату и - несмотря ни на что - все еще получают чаевые.

 

 

 

2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО отеля «Звезда» на уровне ресторана

 

2.1. Структура гостинично – ресторанного комплекса

 

Гостиничный комплекс «Звезда» представляет собой двухэтажное здание, оно расположено вдали от шумных магистралей, но в тоже время – неподалеку от центра города.

Этот комплекс входит в ассоциацию «Байкальская виза», которая  создана для реализации корпоративной  стратегии по развитию туристического бизнеса в Приангарье.

Ассоциация является собственником всех своих  рекреационных объектов и имеет прочную материальную базу в областном центре. Это сеть оригинальных  гостиниц: «Европа», «Глория», гостиничный  комплекс «Байкал» на 21-м километре Байкальского тракта и, конечно же, «Отель Звезда».

Бизнесмены и усталые  путники часто выбирают этот гостиничный комплекс. Он очень уютен, напоминает альпийский шале.

В нем можно комфортно проводить вечера в компании друзей во время путешествия. В холодные зимние ночи, приятно греться у камина, уютно закутавшись в плед и горячить себя редкими по старинным сибирским рецептам напитками.  Для тех кто устал от суеты и шума больших городов «Звезда» это прекрасное место.

«Звезда» место для  тех, кто устал от шума и суеты  больших городов и любителей  путешествовать в одиночестве. 

Номерной фонд «Отеля Звезда» небольшой, он включает в себя всего 18 номеров. Из них 12 стандартных номеров, оснащенных  итальянской мебелью, ванной комнатой, телевизором, телефоном, мини-баром и Интернетом.

Помимо стандартных  номеров гостиница «Звезда» располагает 4 номерами «Студио», которые укомплектованы итальянской мебелью, ванной комнатой, кондиционером, телевизором, телефоном, мини-баром и Интернетом.

Третья категория  номеров описываемой гостиницы  – это номера люкс. Они состоят  из 2 комнат, в которых установлена  итальянская мебель, джакузи, душевая кабина, мини-бар, кондиционер, телевизор, телефон и Интернет.

Главной инфраструктурой  гостиничного комплекса «Звезда» является ресторан «Охотников». Почему «Охотников»? Да потому что, русская охота несравнима ни с одной другой по своей пышности, великолепию и традициям, которые хранят сибиряки.

Но подстрелить дичь или поймать рыбку – это  полдела. Вторая не менее ответственная  задача – суметь приготовить из охотничьих и рыбацких трофеев вкусные  экзотические блюда. Вот почему каждый охотник – это, прежде всего гурман, мечтающий втайне стать отменным кулинаром, чтобы, возвратясь  с охоты, рыбалки, удивить своих домочадцев, друзей каким-то необычным, пикантным блюдом.