Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации

- возникла ли реальная потребность в сокращении штатов, проведении обучения и повышения квалификации;

- как смотивировать работников для достижения целей повышения производительности труда.

Для ответа на все выше перечисленные  вопросы сначала нужно провести оценку наличных трудовых ресурсов и выяснить возможности для максимально оптимальной инверсии кадров, а также определить предполагаемые ошибки в системе мотивации и социального обеспечения сотрудников.

 При анализе внешней среды организации следует провести аналитическую работу в определении привлекательности имеющегося рынка с позиции возможности для организации получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии.

Проводя уточнение, руководителям кадровых направлений организации необходимо проработать ряд проблемы:

- потенциал роста рынка;

- благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил;

- ситуация с миграцией, безработицей;

- возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм;

- стабильность предложения рабочей силы;

- усиление или ослабление сил конкуренции;

- степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка, и др.

Итоговым этапом процесса подготовки кадровой стратегии организации является выбор варианта кадровой стратегии. Уровень творческого выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса подготовки стратегии находятся в прямопропорциональной зависимости от того, насколько добросовестно и ответственно руководители соответствующих направлений ко всем предыдущим этапам. Выбор альтернативных действий в стратегии  основывается на кадровой концепции организации. В зависимости от того, придерживается ли организация американским или японским методикам в организации деятельности с персоналом, по-разному будет осуществляться весь непрерывный процесс управления персоналом.

  Реализация кадровой стратегии - важный стадия процесса стратегического управления.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются:

- кадровое планирование,

- планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения,

- решение социальных проблем,

- мотивирование и вознаграждение.

Реализация  кадровой стратегии включает два  этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

 Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

 Цель этапа  стратегического контроля - определить соответствие (или отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана  с оценкой ее эффективности. Правильно  выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование  кадрами рабочих и специалистов  в целях обеспечения бесперебойного  функционирования производства, своевременного  освоения новой продукции;

2) формирование необходимого  уровня трудового потенциала  коллектива предприятия при минимизации  затрат;

3) стабилизацию коллектива  благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для  квалификационного роста и получению  других льгот; 

4) формирование более  высокой мотивации к высокопроизводительному  труду; 

5) рациональное использование  рабочей силы по квалификации  и в соответствии со специальной  подготовкой и т.д.

 Однако достижение  этих результатов возможно при  правильной оценке осуществимости  кадровой стратегии в конкретных  организационно-технических и социальных  условиях. Такая оценка необходима  уже на стадии выбора кадровой  стратегии.

 Риск не  реализовать выбранную кадровую  стратегию либо реализовать со  значительно меньшим эффектом  может быть связан:

а) с изменением общей  стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное  изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой  окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

г) с нежеланием работников реагировать и действовать в  нужном для предприятия направлении  и т.д.

 При оценке кадровой  стратегии нужно учитывать возможность  интегральных эффектов, когда итоговый  результат деятельности выше, чем  простая сумма частных результатов:  проигрывая в одном, можно существенно  выиграть в другом. Например, реализация  стратегии развития предприятия,  основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

 Выигрыш может быть  получен за счет многократного  использования одних и тех  же ресурсов или за счет  экономии на условно-постоянных  расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее  соответствие новой продукции  и услуг потребительскому спросу  и получить больший доход за  счет высоких цен их реализации. При диверсификации возможная  убыточность одного производства  может успешно компенсироваться  прибыльностью другого, что нельзя  не учитывать при выборе ориентиров  в кадровой стратегии.

 В завершение хотелось  бы сказать, что необходима  проверка кадровой стратегии  на ее соответствие сложившимся  на предприятии традициям в  работе с кадрами, привычным  для коллектива и принимаемым  им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Таким образом, состояние персонала организации, степень квалификации персонала организации и его профессионализма, способность принятых в организацию сотрудников оптимально решать поставленные руководством производственные задачи, а также возможность приносить прибыль предприятию находятся в примой зависимости от тех теоретических подходов и практических методов работы с персоналом, которые используют в своей ежедневной работе топ-менеджеры компании. То есть, результат деятельности персонала напрямую сопряжен с реализуемой организацией кадровой стратегией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Жизненный цикл организации

 

Органицация - это существующее в окружающей действительности, но преходящее и «смертное» образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках.

При подробном и тщательном рассмотрении организации-долгожителя можно определить, что процессы, протекающие в организации, развиваются по циклической схеме. Если провести аналогии с формами существования неживой, живой и общественной материи, то либо будет выявлена цикличность в чистом виде, либо будет выявлено, что формы материи развиваются в поступательном направлении, однако в целом это развитие идет по спирали: от простых форм к более сложным, к отрицанию отрицания в метафизическом смысле.

Экономическая жизнь  развивается циклически. Известно, что товарное хозяйство неотделимо от экономического цикла и не может существовать вне его. Выделяют короткие, средние и длинные волны в развитии экономического цикла.

По мнению Акулова В.Б., Рудакова М.Н., наиболее обоснованной трактовкой материальной основы экономического цикла (коротких и средних волн) является массовое обновление активных элементов основного капитала⁸.

Указанные исследователи  в своих работах отмечают, что весьма обосновано можно связывать именно с экономическим циклом и жизненный цикл экономической организации (фирмы)⁹.

Важным дополнением к  вышеуказанному является признание связи массового обновления основного капитала (активных элементов), а, следовательно, и жизненного цикла экономического субъекта с финансовым циклом организации. Финансовый цикл организации начинается с воплощения в жизнь инвестиционного проекта, затем организация достигает порога рентабельности (нулевой прибыли), далее накапливает запас финансовой прочности и реализует новый инвестиционный проект (если предыдущий инвестиционный проект неудачен, то фирму ждут очень тяжелые времена с высокой вероятностью банкротства, прекращения собственного существования).

Мы можем привести десять теорий развития организаций. Данные теории формулировались исследователями в разные периоды времени начиная с 60 годов вплоть до 80 годов 20 века на территории США. Несмотря на то, что авторами теорий предлагаются классификации по разнообразным основаниям, в целом теории схожи между собой. Считаем целесообразным рассмотреть в рамках данной работы все десять теорий.

Теория 1: А. Даун в теории «Движущие силы роста» предлагает следующие стадии роста и развития организаций:

- борьба за автономию;

- стремительного роста;

- замедления.

Теория 2: Г. Липпитт и У. Шмидт в теории «Управленческое участие» указали, что корпорации проходят три стадии в развитии:

- рождение;

- юность;

- зрелость

Теория 3: Б. Скотт в теории «Стратегия и структура» выделил три типа организаций:

- неформальная;

- формализованная бюрократия;

- промышленный конгломерат.

Теория 4: Л. Грейнер в теории «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» выделил стадии прохождения развивающейся организации, а каждый эволюционный период создает революцию стадии, являющейся предпосылкой для переосмысления концепций управления.

Теория 5: У. Торберт в теории «Ментальность членов организации» выделил этапы прохождения организации:

- индивидуальности групп;

- диффузность групп;

- принадлежность к коллективу.

Теория 6: Ф. Лиден в теории «Функциональные проблемы» связывал отдельно возникающие непосредственно со стадиями развития:

- проблема адаптации; 

- приобретение ресурсов;

- достижение целей

- поддержка образцов поведения.

Теория 7: Д. Кац. Р. Кан в теории «Организационная структура» предложили следующие стадии:

- простых систем;

- устойчивая стадия;

- стадия разработки структур.

Теория 8: И. Адизес в «Теория жизненных циклов организации» провел аналогию развития организации с развитием и ростом организма с с болезнями и патологическими изменениями.

Теория 9: Дж. Кимберли в теории «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой» изучил стадии в следующем ракурсе:

- до фактического создания организации;

- выбор «главных схем перемещения»;

- формирование идентичности»

- формализация, консерватизм.

 

Теория 10: Р.Куинн и К. Камерон в теории «Интегративная модель» обобщили все теории своих предшественников.

Акулова В.Б., Рудакова М.Н. сходятся во мнении со многими экономистами и приводят следующую градацию фаз исходя из жизненного цикла организации¹⁰:

1) возникновение, 

2) становление, 

3) развитие,

4) умирание (или переход  в новое качество).

В данной главе мы не будем  уделять внимание каждой фазе, так как их наименования в буквальном смысле определяют их сущность.

Фазы жизненного цикла организации можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия организации - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.¹¹