Особенности процесса принятия управленческих решений в менеджменте

    Экспертизы  по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий  должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых  воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с  другой – позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.

    Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.  
 
 

    2.3. Принятие решения, реализация, анализ результата 

    В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.²⁴

    Приведем  их описание. 

11. Коллективная  экспертная оценка.

    При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и большую эффективность принимаемых решений.

    К числу методов коллективной экспертизы можно отнести, прежде всего, методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

    Важно сформировать экспертную комиссию, в  состав которой вошли бы действительно  компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

    При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специально разработанные оценочные  системы, особенно в случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.

    Коллективная  экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений. 

12. Принятие  решения ЛПР.

    Результаты  экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

    Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

    Наряду  с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

    Обладая правом окончательного выбора и в  полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

    Принятие  коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие  от процедуры определения результирующих экспертных оценок, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также:

• Использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений;
• Дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
• Согласование противоположных точек зрения;
• Поиск компромисса и т.д.²⁵

    Еще одним важным отличием обсуждаемых  коллективных процедур является то, что  решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений. 

13. Разработка  плана действий.

    Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реализации.

    Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков, и самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

    Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

    План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.

    Использование современных технологий поддержки  управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.  

14. Контроль  реализации плана.

    Обеспечение эффективной деятельности организации  предполагает непрерывный контроль хода реализации принятых планов действий.

    Непрерывно  действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

    Причиной  необходимости корректировки плана  может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.  

15. Анализ  результатов развития ситуации после  управленческих воздействий.

    Реализованный план управленческих воздействий или  его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному  анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

    Такой анализ должен определить:

• Слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
• Дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
• Дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. ²⁶

    Эффективный управляющий должен сделать соответствующие  выводы и учесть их при принятии последующих решений.

    Если  результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Факторы, влияющие на качество управленческих решений 

    Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность. 

1. Личностные  оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР. Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

 

2. Среда принятия решения, которая может характеризоваться  условиями:

• определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими;

• риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.
• неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции.²⁷

 

3. Культурные  различия как фактор принятия решений  отражают культурные (национальные) особенности  системы управления. Например, в  стране может использоваться мягкий или более жесткий подход к  выработке и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

 

4. Информационные  ограничения. Для принятия решения  необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

 

    По  определению Норберта Винера, информация — это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств  объекта может быть отнесена к  следующим трем видам:

• подсознательная информация — формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. Такой подход используется при экспертном прогнозировании;
• предметная информация — формируется путем описания процесса или состояния объекта. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;
• формальные статистические данные — получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки. ²⁸

 

    При принятии решений используют все  названные виды информации. Степень  осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений. 

5. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные  критерии принятия решения становятся неактуальными. Поэтому решения следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное положение вещей, что достаточно трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени.

 

6. Поведенческие ограничения. В силу особенностей психологии личности и характера руководители по-разному оценивают значимость проблемы, ограничения и альтернативные варианты. Такая разница в оценках  нередко порождает конфликты  и несогласия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее влияние на выбор варианта решения.

 

7. Взаимосвязь решений. Выигрыш от принятия управленческого  решения в одной сфере может  повлечь за собой существенный проигрыш в другой. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.²⁹