Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях

      сократить расходы и период разработки новой  продукции;

      улучшить  качество, услуги и производительность;

      увеличить прибыль. 

            Так как эти цели кажутся разумными и желательными, сокращение обычно приводит вначале к небольшому повышению цены акций.

           Сокращения почти неизбежно создают  моральные проблемы и приводят  к разрушению доверия в компании. Так как лучшие люди могут  уйти, если нарушается их доверие, компания должна проводить сокращения очень осторожно. То есть стратегически, основывая процесс на вдохновляющем образе будущего и применяя очень строгий принцип отбора. Сокращение, основанное только на цифрах, обречено на провал.

            Менеджер должен начать стратегическое сокращение с детального представления будущего компании. Это позволяет понять, какие сильные стороны менеджмента должны стать приоритетными, что даст возможность руководителям выбрать ключевых сотрудников. И прежде чем начать увольнения (или найм на работу), следует построить структуру будущей компании вокруг этих ключевых людей. Проведя эту подготовительную работу и предложив ключевым сотрудникам лучшие должности и набор привилегий, компания сможет избежать потери ценных людей и необходимости переподготовки оставшихся, чтобы они смогли занять пустующие места руководителей. Кроме того, если в первый раз вы правильно проведёте сокращение, это позволит вам не обращаться к консультантам и не увольнять без особой причины сотрудников, а это стоит денег.

            Стратегическое сокращение подразумевает, что определится  не только, какие должности сохранятся, но и что оно за собой повлечёт. Увольнение сотрудников приводит к  увеличению загруженности на работе, добавляет трудностей и без того обеспокоенным и дезориентированным служащим. Чтобы избежать ненужного напряжения (переутомления), руководство должно объяснить каждому человеку, в чём  заключаются его новые обязанности и объём работы.

            Если сокращение будет  частью продуманного процесса преобразований компании, больше вероятность, что оно пройдёт удачно, чем, если это будет просто сокращение. Конечно, реорганизация часто подразумевает сокращение, но она компенсирует уход сотрудников, которым  не хватало навыков и гибкости по сравнению с новыми творческими, энергичными людьми, полными энтузиазма оживить компанию. Кроме того, она подразумевает вложения людей в форме тренинга, образовательных программ, новых технологий. Подобные инвестиции являются признаком веры руководства в будущее. Наряду с другими методами реорганизации, о которых мы говорили, оно ослабляют чувство вины и тех, кто остался, и уменьшает дисфункциональные проблемы.

            Если увольнения необходимы для выживания компании, они должны проводиться быстро. Несмотря на то, что реорганизация должна быть частью постепенного процесса корпоративного обновления, образом жизни, а не одноразовым действием, руководство компании обязано помнить, что для психологического благополучия оставшихся необходима стабильная рабочая атмосфера. Люди обычно плохо переносят неопределённость. Они тратят драгоценную энергию на переживания и мысли о том, произойдёт ли что-нибудь столь же неприятное, как увольнения.

            Конечно, определённое волнение неизбежно. Но руководители могут уменьшить  его и работать над поддержанием доверия, постоянно объясняя в деталях этапы реорганизации. Они смогут подбадривать тех, кому это необходимо, если будут доступны, прояснят ситуацию и будут честны и открыты, рассказывая о последствиях грядущих перемен.

            Поведение менеджеров с  жертвами и их отношение особенно важны для успешных преобразований. Заботливое обращение с теми, кого уволили, пойдёт на пользу и компании, и жертвам. Так как оставшиеся очень остро реагируют на якобы несправедливое отношение к уволенным коллегам, их поведение, настроение и продуктивность напрямую связаны с тем, как проводятся увольнения. Обеспечивая жертв ощутимой заботой (например, советы по трудоустройству и психологическая помощь), активно помогая им найти новую работу и пережить переход, руководители извлекут максимальную пользу из сложившейся ситуации. 

      3.2 Необходимые мероприятия  при изменении  стратегии организации.

            Если одни компании, нуждающиеся  в серьёзных преобразованиях, выбирают реорганизацию бизнеса, другие предпочитают изменить стратегию или вернуться к основному виду деятельности организации. Многие компании терпят неудачи, как только расширяются в нескольких направлениях, особенно если они вступили в не слишком знакомые области. Если в результате формируется диверсифицированный портфель фирмы, которой не приводит к совместным действиям, компании следует восстановить чёткую ориентацию.

            Первым шагом к цели будет полная оценка того, что компании удаётся действительно хорошо. Каковы её основные виды деятельности? Что  хорошо получается у сотрудников  компании? Второй шаг – тщательное изучение делового окружения. С какими трудностями сталкивается компания? Какие у неё конкуренты? Чего хотят покупатели? Какие неожиданности могут возникнуть на рынке? Как изменится деловое окружение через три года?

            Во многих случаях лучший способ воскресить кризисную компанию и восстановить её жизнеспособность – вернуться к основным видам деятельности и изменить стратегию в соответствии с потребностями рынка. 

      Изменение корпоративного мировоззрения 

Очень часто  реорганизации бизнеса и изменения стратегии недостаточно для воскрешения компании. Иногда приходится изменять всё мировоззрение фирмы. Естественно, что всякая попытка перемен, соответствующая мировоззрению, имеет больше шансов на успех. Встаёт вопрос: как компания может обновить себя изнутри? Другими словами, как она может воскресить лидера, провести собственное обновление, создать атмосферу обучаемости и поддержать стратегические инновации?

            Сокращение и другие тактические действия могут лишь немного помочь компании. Хотя вначале они сокращают расходы, но редко приносят конкурентное преимущество в долгосрочном плане. Настоящая прибыль получается от стратегических инноваций. Именно  вложения в людей и их идеи приносят длительное улучшение.

            Таким образом, менеджеры  должны изучать креативность и инновации своих сотрудников. Им следует вдохновить служащих сделать дополнительные усилия.  Часто это значит, что лидер должен воскреснуть сам. Степень обновления на всех уровнях компании должна быть выше, чем степень изменений окружения. 

      Создание  общего мировоззрения: преобразование корпоративной  культуры 

            Проблема, встающая перед  инициаторами преобразований, заключается  в том, чтобы все в компании взяли на себя личную ответственность  за часть процесса. Перекладывание вины на других ни к чему не приведёт. В одной компании жалуются, что не могут провести преобразования из-за сопротивления среднего менеджмента, а в другой говорят, что высшее руководство не видит свет. И той, и другой компании надо понять, что как говорит герой американского комикса Пого: «Мы должны встретить врага, и это мы сами!» Каждый человек в компании – каждый! -  должен задать себе вопрос: что  мешает мне делать то, что мне нравится делать?  И что я могу сделать, чтобы убрать эти помехи?

            Всякий человек в  позиции власти скоро понимает, что личную ответственность нельзя создать, просто потребовав это. Если бы всё было так просто: «Возьми на себя ответственность!» Нет, для того, чтобы распространить ответственность в компании, руководитель должен вдохновить людей на это. Другими словами, он должен создать достаточно сильное воодушевление в последователях, нарисовав настолько яркую картину будущего, что люди захотели бы попасть в него. Другой способ – сказать, что необходимо создать «общее мировоззрение». Для этого он должен задать людям личные вопросы. То, как   люди ответят на эти вопросы, повлияет на процесс корпоративных преобразований, определит его направление.

            Общее мировоззрение, необходимое  для успешных преобразований, объединяет в себе определённые задачи на будущее с теми аспектами корпоративной культуры, которые могут поддержать желаемое будущее.

      Однако  это сложно, потому что корпоративная  культура – смесь основных предположений, выражающихся в представлениях, ценностях  и характерных моделях поведения, принятых среди членов компании для того, чтобы справиться с внешним и внутренним давлением – во многом лежит за пределами сознания людей. Это своего рода  «невидимая рука», управляющая всеми действиями.

            Хотя культура компании обычно воспринимается как должное, она создает правила поведения. Это социально принятые нормативные точки зрения. Другими словами, корпоративная культура помогает сотрудникам  понимать правила жизни в компании. Культура организации определяет, например, корпоративную стратегию, отношения с внешними акционерами, основные методы отбора, критерии хороших показателей работы и развития, принятый стиль межличностных отношений руководства.

            Кроме того, культура компании описательна, т.е. она рассказывает об уникальности и цельности  компании и содержит много символических элементов, проявляющихся через язык, ритуалы, истории, метафоры, вещи, поведение и другие составляющие, которые со временем становятся неотъемлемой частью каждодневной жизни. Из-за её глубокой связи с личностью культура компании обычно существует довольно долго, и её нелегко изменить.

            Определить, какие ценности формируют культуру вашей компании, не просто. Учитывая, что культура неосязаема, вы можете только почувствовать эти  ценности, вы можете до них дотронуться, их понюхать, вы знаете, что они существуют. Но вы, скорее всего, с трудом сможете их описать. Сотрудники компании похожи на рыбу в воде. Рыба понимает, что ей нужна вода, только когда её оттуда вынимают. Часто именно новички и посторонние  люди обращают наше внимание на некоторые яркие аспекты корпоративной культуры. Однако, несмотря на все сложности, для любых преобразований очень важно определить главные ценности компании. Руководитель должен знать, какие ценности разделяют его сотрудники, и стоит ли эти ценности сохранять.

            Хотя есть возможность  определить некоторые культурные ценности, характерные для делового мира, полного  единства не существует.

      Нельзя  клонировать успех, сделав в годовом  отчёте акцент на определённые ценности (даже если руководитель их тщательно смоделировал). У каждой преуспевающей компании есть что-то ещё помимо этих ценностей, что отличает её и методы работы сотрудников от других организаций. Обычно успеха достигают те, кто нарушает правила; те, кто их соблюдает, остаются в низшей лиге.

            Однако теперь стоит более  близко взглянуть на те ценности, которые обычно присутствуют в успешных компаниях.

      Командность. Готовность подчинить личные интересы интересам команды.

      Искренность. Честное и открытое общение, распространяющее информацию и уменьшающее секретность.

      Полномочия. Широкое делегирование власти и  ответственности.

      Уважение  людей.  Терпимость к различиям  в культуре, поле и мастерстве.

      Внимание  к клиентам. Понимание потребностей рынка и удовлетворение клиентов.

      Соревновательность/желание  победить. Стремление к достижениям, которое движет всеми сотрудниками.

      Предпринимательская жилка. Открытость риску и инновациям.

      Веселье. Шутливость, которая вдохновляет  на творчество.

      Подотчётность. Понимание того, что для успеха компании важна нацеленность на результат.

      Постоянное  развитие. Непрерывное обновление навыков  и отношений.

      Открытость  переменам. Желание узнать новые  идеи и предложения.

      Доверие.  Вера в то, что другие о вас  думают, что у  компании лучшие намерения. 

      3.3 Создание поддерживающих  ценностей

     Важно определить и обнародовать те ценности, которые являются главными для компании и её руководства, но простая поддержка  ценностей не делает их частью корпоративной  культуры. Всем  нам известны компании, чьи слоганы не значили ничего. «Мы практикуем политику открытых дверей», говорит фирма, чьи сотрудники никогда не смогут встретиться с руководством.  «Мы не казним гонца», провозглашает компания, известная выпроваживанием сотрудников, которые задают слишком много вопросов. «Мы вознаграждаем  риск», говорит фирма, наказывающая за неудачи, даже если они привели к успеху. «Нам очень важен ваш вклад», заявляет компания, в которой игнорируется всякое мнение, кроме мнения начальника.

            Давайте рассмотрим доверие  поближе. Это одна из составляющих успеха: успех любой компании напрямую связан со степенью доверия к её высшим руководителям. Но как построить доверие в компании? Как можно преодолеть собственный страх перед прозрачностью компании и самого себя, столь необходимой для доверия? Как может руководство всех уровней работать совместно над созданием атмосферы, в которой люди будут доверять друг другу? Ответ одновременно и прост, и сложен: мы должны отвечать за свои слова.