Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях

              Реализовав эти  многие другие  идеи, Philips стала уверенно давать  гарантии клиентам: “Если мы опоздаем, доставка за наш счет”. Это показало всем, что компания меняется и делает все, чтобы удовлетворить клиентов.

             Как только в реализации ОТД-инициативы  наметился успех. Том ван Молл  обозначил следущее действие: очистить  производственные помещения.Он стал говорить о важности административно-хозяйственной работы и безопасности на заводах и регулярно инспектировать производственные помещения. В результате менеджеры установили новые требования и начальники цехов стали разрабатывать собственные планы обновления производства.

             Конечно, все эти относительно  мелкие события , в роде регулярных  совещаний, увольнения менеджера,  повышения показателя своевременной  поставки, наведение чистоты в  производственных помещениях, сами  по себе не вывели Philips из кризиса намлидерские позиции рынка, но они подготовили почву для преобразований.

              Таким образом, первые преобразования  на фазе реализации в компании Philips затронули множествоюдей на  разных уровнях и позволили  им почувствовать вкус к преодалению  трудностей.

             В описанной ситуации директор  ясно показал, что намерен работать  усердно и целенаправленно и  ожидает того же от других. Так он установил новый стандарт  вовлеченности в дело и энергичности.

             Демонстрация руководителем готовности  использовать весь свой авторитет и влияние не только нейтрализовало чувство тревоги и озабоченности, но и заставило окружающих действовать.

             Важно, что первоначальные преобразования  были измеримы и материальны.  Уровень ОТД можно было выразить  количественно. Удовлетворенность клиентов оценивалась ежемесячно. Новое оборудование можно было увидеть и потрогать. Подобные позитивные и осязаемые действия порождают нематериальный результат- ощущение успеха, сотрудничества, надежды. Появляется духовный подъем. 

      2.5 Значение ценностей и приверженности менеджеров на стадии проверки эффективности программы преобразований в компаниях Fast Moving Goods и Motorola.

             На этапе контроля эффективности  программы преобразований обнаруживается  то, во что люди действительно  верят. В периоды подготовки и реализации менеджеры формируют согласованный набор ценностей. Его проработка может быть поверхностной или глубокой, в любом случае в суровые времена на этапе проверки на прочность обьявленные ценности в практике нередко входят в противоречие с сильными деловыми инстинктами. Действия, противоречащие  объявленным ценностям, могут привести к разочарованию, потере доверия и движущей силы. Если же решения, особенно трудные, соответствуют новым ценностям, то поднимается моральный дух и укрепляется доверие.

             К примеру, Д.Дак в своей книге описала, как конфликт ценностей серьезно повредил процессу преобразований компании Fast Moving Goods, производящей потребительские товары. Компания, рассчитывая на рост продаж и повышение прибыли, решилась на масштабную трансформацию, которая была направлена на модернизацию производства и улучшение обслуживания клиентов.

             В течении многих лет Fast Moving Goods полагалась на практику, известную  как “нагрузка”. Когда плановый  квартальный уровень продаж оказывался под угрозой, компания в конце квартала “подгоняла цифры” за счет скидок и специальныхпредложений для розничных торговцев. Те, привлеченные выгодой, покупали больше товара, чем им было нужно, и хранили его на собственных складах или сбывали “на сторону”, то есть независимым дистрибьюторам, которые покупали любые товары со скидкой, а затем продавали их с наценкой, но по более низким ценам, чем запрашивал производитель.

             Конечно, практика продажи “с  нагрузкой” приносила свои результатыв  течении какого-то времени, однако  неизбежно оканчивалась неудачей. Клиенты отказывались покупать  товар, поскольку их склады  оказывались переполненными, а рынок-  насыщенным, да и аналитики довольно быстро поняли, что показанный в отчетности рост продаж не является реальным. В дополнение ко всему, этой практикой были недовольны торговые представители  
(они прекрасно знали, что она дает дутые цифры, и опасались за свою прибыль).

             Компания Fast Moving Goods решила, что для улучшения обслуживания клиентов и увеличения прибыли должна отказаться от практики “с нагрузкой”. Это требовало существенного снижения продаж в течении одного квартала. Предполагалось, что за это время клиенты израсходуют товарные запасы на своих складах, после чего показатели реализации будут более точно отражать реальное положение дел. Генеральный директор Fast Moving Goods заявил аналитикам и команде руководителей высшего звена, что практика продаж “с нагрузкой” должна прекратиться, поскольку она не соответствует обьявленным ценностям, в числе которых значились честность и открытость.  Такое решение было встречено аплодисментами. Компания и в самом деле пошла в четвертом квартале своего финансовогогода на снижение продаж, с тем, чтобы существенно сократить товарные запасы у клиентов. Цена акций, однако, не поднялась. В следующем квартале обьем продаж оказался ниже планового. Топ-менеджер тихо потребовал от руководителей службы  сбыта повышения продаж и прибыли любыми способами. Это означало лишь одно: продажу “с нагрузкой.”

              Fast Moving Goods вернулась к старой  практике “игры с клиентами”. В текущем квартале плановые  показатели обьема продаж были  выполнены, но какой ценой:  директор лишился доверия   со стороны работников компании, их уважения. Его репутация также сильно пошатнулась, насмешки над ним стали обычным явлением на собраниях и в разговорах.

             Приверженность Motorola объявленным ценностям  также прошла испытание, но  результаты были совершенно иными. После нескольких лет неудач Motorola поглотила компанию Winphorua Networks в 2002 году. Это привело не только к инвестиционной привлекательности, но и к внутренним преобразованиям. На последнем этапе преобразований спад, который предвидели президент Майк Зафировски и генеральный директор Кристофер Гэлвин, начал негативно сказываться на объеме продаж. В прошлом Motorola справлялась со спадами очень просто: она увольняла персонал. Однако, в начале осуществления программы преобразований президент сформулировал набор ценностей, среди которых была и такая: “Наши работники- наше самое большое преимущество в конкурентной борьбе!” Такая ценность и пракика увольнений в ответ на снижение объема продаж  были совершенно несовместимы. Кристофер Гэлвин сказал: “Если мы верим в эти ценности, то должны сделть все, чтобы избежать увольнений!” Я думаю, на этой фазе, когда появляются первые проблемы, работники внимательно следят за руководством и хотят понять, во т же оно реально верит.

             В команде руководителей были  разногласия. Одни видели в увольнениях единственно возможный выход и считали, что нечего медлить; другие были уверены в том, что если без увольнений в принципе можно обойтись, то нужно сделать все, чтобы не допустить их. Для первых Гэлвин пообещал в случае увольнений пропорционально числу уволенных рабочих сократить численность управленческого персонала. Разгорелась дискуссия, в ходе которой подчиненные Гэлвина подходили к нему со своими аргументами. В конце концов, все согласились с генеральным директором, кроме того, пришли к убеждению, что, если они своими действиями продемонстрируют приверженность ценностям, работники оценят это и будут вести себя соответствующим образом.

             Совместно совет  директоров  нашел реальные пути сокращения  издержек.

      Чтобы избежать увольнения рабочих, менеджерам  предлагалось в течении года отработать определенное число дней бесплатно. По расчетам, таких дней оказалось десять. Все директора сочли эту идею реальной. Сопротивления практически не было. Многие из тех, кто участвовал в этой программе, не брали даже выходных.

      Вторую  возможность снижения расходов без  сокращения числа рабочих мест команда  менеджеров увидела в неоплачиваемых отпусках и выходных.

      Третий  путь обеспечения занятости простаивавших  работников получил название “временный резерв”. Если для работника неоплачиваемый отпуск был неприемлимым, его зачисляли во временной резерв.        

             В отличие от Fast Moving Goods, где противоречие  действий и ценностей привело  к поражению, Motorola значительно выиграла  от своего отношения к ценностям.

      Было  показано, что менеджеры способны действовать в соответствии со своими убеждениями, что они не жертвуют долгосрочными ценностями в угоду  краткосрочным потребностям бизнеса.

      Была  продемонстрирована способность держать  свое слово. Действия компании показали, что не только лидеры, но и фактически вся управленческая группа делает все для защиты и поддержки рабочих и даже приносят в жертву собственную зарплату. Не прибегая к пустой риторике, оно сдержало слово, что намного эффективнее, чем любые программы признания и поощрения.

      Менеджеры  гордились собой: у них появилась  возможность совершить правильный поступок, и они не упустили ее. Это  значительно укрепило их моральный  дух.

      Было  показано, что руководство и рабочие  на производственных линиях  могут вместе работать над решением очень сложных и серьезных задач и подходить к этому творчески и с готовностью.

      Компания  могла гордиться ощутимым отходом  от прошлого.  

             Программы Motorola доказали свою  работоспособность, удалось избежать сокращения числа рабочих мест, расходы же при этом были существенно снижены.Президент прокомментировал успех генерального директора в преодалении фазы проверки на прочность так: “Гэлвин никогда не отступал и никогда не сдавался!”

              Проделанный анализ дает основания сделать выводы по практической части работы. Менеджер должен понимать, что любой человек, захваченный процессом выхода из кризиса, подвергается своего рода насильственному преобразованию собственной личности. Осознав, что необходимо менять ситуацию, люди соглашаются с новой миссией и целями, стратегией и тактикой, но, когда наступает момент истины, то есть когда нужно приниматься за дело, они начинают “тормозить”. В такие моменты поведение менеджеров должно быть полностью обращено к человеческому потенциалу. Менеджерам необходимо гибко реагировать изменения эмоционального климата на каждом этапе и на каждом уровне иерархии. Важно при этом  всегда сохранять концентрацию усилий на переменах, честно  решать возникающие проблемы, тогда процесс не остановиться и приверженность преобразованиям сохраниться при самых тяжелых обстоятельствах.

      Глава 3. Меры и рекомендации по увеличению эффективности поведения менеджера в зависимости от стратегии преобразований. 

            Преобразования бывают разные. Одним компаниям достаточно небольшого усовершенствования стратегии, другим же нужны серьёзные перемены.  Степень преобразований зависит от конкретной компании  и того делового окружения, в котором она существует.

            В бизнесе эти три  подхода превращаются в реструктурирование (уменьшение), реорганизацию (улучшение) и обновление корпорации (изменение корпоративного мировоззрения). В процессе изменений эти подходы идут от улучшения работы к реорганизации компании, потом к массовым увольнениям, затем к пересмотру концепции бизнеса, изменению стратегии через определение основных направлений компании, далее к воскрешению руководства и, наконец, к полной смене корпоративного мировоззрения. Поскольку большинство компаний успешно справляются с небольшими преобразованиями, здесь мы сосредоточимся на более радикальных. 

      3.1 Проявление гуманности  и заботы при  сокращениях и  реорганизации 

            Говорим ли мы о простом  сокращении (при котором обычно происходит только увольнения) или о реорганизации (при которой, кроме того, осуществляется переоценка оставшихся ролей), радикальные преобразования всё чаще случаются на рабочем месте. В то время как одним компаниям необходимо хирургическое вмешательство посредством реорганизации (с этого момента данный термин будет включать в себя сокращение, реструктуризацию и реорганизацию), другие прибегают к нему потому, что это «единственное, что остаётся сделать». В последнее десятилетие слишком многие компании (подвигнутые на это слияниями или поглощениями) присоединились к повальному увлечению реорганизацией  бизнеса, что часто приводило к катастрофическим последствиям.

                   Как  и любая хирургическая операция, реорганизация бизнеса – очень  сложный процесс. Если его провести  слишком быстро или слишком  резко, или с помощью тупого  скальпеля, который лишь продлит агонию, он может привести к депрессивному кругу: сокращение, выбор оптимального размера, большое сокращение и опрокидывание. Многие попытки реорганизации компаний окончились катастрофами: рентабельность снизилась, люди напрасно потеряли работу, а самые невезучие компании даже ушли из бизнеса.

            Цели, которые преследует реорганизация компании, обычно следующие: