Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях

             В распоряжении менеджеров имеются  три группы неформальных проводников информации, которые они могут использовать в коммуникационных целях. Каждая из групп играет в процессе распространения информации определенную роль. Д. Дак в своей монографии, выделяет «кассандр», «сетевиков», «авторитетов».

             Имя Кассандры, персонажа древнегреческой мифологии, использовал в свое время Эндрю Гроув, глава Intel, для обозначения людей, которые быстро распознают грядущие изменения и оповещают о нем всех остальных. “Кассандрами” нередко становятся менеджеры среднего звена и начальники производственных линий, мужчины и женщины, которые постоянно находятся  в гуще производственной деятельности и тесно связаны с множеством людей по всей организации. Э. Гроув дал им следущее описание в своей книге “Выживают только параноики”: “Обычно они знают больше о грядущем, чем руководители высшего звена… Плохие новости касаются их непосредственно, поэтому они относятся к предупредительным знакам более серьезно.” Это человек, который может  заранее предупредить менеджера и заставить его пересмотреть свои планы еще до того, как всколыхнется вся организация.

             В силу занимаемой должности  и свойств своего характера  “сетевики” очень хорошо чувствуют  состояние организации, знают,  что происходит и что говорят  окружающие, а также могут четко охарактеризовать существующий эмоциональный настрой. Обычно они хорошо известны различным группам сотрудников и считаются в них своими. Некоторые из них являются начальниками первого уровня или менеджерами среднего звена. Очень часто они занимают должности, которые можно охарактеризовать как “горизонтальные”. Менеджер должен постараться отыскать “сетевиков” в самом начале этапа реализации, привлечь их к сбору мнений. Они поистине неоценимы, когда нужно выяснить, что работает, а что нет, где люди чувствуют эмоциональный подъем, а где подавлены.

             В группу “авторитетов” входят  люди, обладающие способностью воздействовать  на эмоциональный настрой и  преобладающие мнения в организации  и изменять их. Они оказывают  сильное влияние на других  на всех ступенях иерархии. Люди спрашивают их мнение и нередко ставят свои отношение и поступки в зависимость от него.

             Руководителям необходимо знать  своих генераторов мнений, заручиться  их поддержкой и использовать  в работе их влияние на коллектив.

             Менеджеру важно научиться отмечать победы и успехи независимо от их масштаба уже в самом начале этапа реализации. Тогда люди начнут вкладывать в дело свою душу, когда поймут, что новые требования ведут к успеху.

             Не менее важным, чем признание  успехов, является признание неудач и извлечение уроков из них. Не избегание разговоров провале, а меры, предпринятые в ответ на него, могут произвести сильное впечатление. Честный анализ неудач показывает людям, что ошибки можно пережить. Внимание при этом менеджер должен сосредоточить на том, что не получилось и как исправить ситуацию, а не на поиске виновных.

      1.3.4 Контроль эффективности  программы преобразований.

             По-другому этот этап называется  “проверка на прочность, так как на нем определяется судьба кризисного предприятия, программы преобразований.

             Менеджер должен понимать, что  на этой фазе работники начинают  задавать себе трудные вопросы  о своем нынешнем месте в  организации и о своем будущем.

             Отдельно взятая производственная  проблема - первый признак четвертого этапа - является проявлением более глубинных эмоциональных проблем. Некоторые люди не могут согласиться с новыми целями. Поведение других может не соответствовать новой модели бизнеса. Люди, которые должны работать совместно, могут не делать этого. Принятое за основное видение перспектив вновь может быть оспорено. Доверие к руководству теряется, а их сторонники ощущают беспокойство. Когда ситуация становиться напряженной - символические действия носят негативный характер, лидеры нерешительны, таланты уходят, - работники начинают думать об отступлении. Поэтому менеджер должен это предвидеть. При первых признаках менеджер должен воздействовать на процессы через сеть менеджеров среднего звена и начальников, чутко следить за состоянием их морального духа. Ведь именно через них рядовые сотрудники узнают, что думают и делают руководители высшего звена, а те в свою очередь узнают о мыслях, поступках, реакции работников.

              На фазе проверки на прочность  менеджерам особенно нужны обратная связь и диалог, чтобы понять, как воспринимает идеи организация, меняется ли что-нибудь в результате. Работники в целом довольно охотно делятся своими заботами и мнениями с теми, кто ими интересуется. Регулярная связь с начальниками производственных подразделений и менеджерами среднего звена позволяет топ-менеджерам быстро распространять свою информацию, оценивать моральный дух, контролировать динамику. Ведь самое важное для руководства - знать динамику, то есть, как одни изменения влияют на другие. Стимулирует ли система оплаты труда выработку новой модели поведения в отделе продаж? Способствуют ли дискуссии по стратегии улучшению сотрудничества между службой снабжения и интернет-подразделением? Достаточно ли хорошо руководители филиалов понимают стратегию и новую культуру для того, чтобы претворять их в жизнь? 

             Таким образом, по данной главе  можно сделать однозначный вывод.  Успешная стратегия поведения  менеджера в кризисной ситуации, определяющаяся ответственностью  за свои ошибки, способствует  не просто выполнению правил указаний работниками, а более глубокому участию и их искреннему отношению к делу. Такая стратегия предполагает регулярное общение с людьми по всей организации; признание собственных сомнений, опасений относительно текущих событий и будущего; информирование; заботу о людях наряду с заботой о результате; наконец, приверженность изменениям и готовность подтвердить ее видимыми решениями и делами.

             Для того, чтобы эффект выхода  из кризиса стал реальным и  долговременным, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Если менеджеру удастся сделать это, то он получит более эффективный персонал и руководство, а в конечном итоге - возродившуюся компанию.

      Глава 2. Важные аспекты и особенности поэтапного управления преобразованиями в практике современного бизнеса.

             В современных условиях жесткой  конкуренции и политической нестабильности  антикризисное управление стало  актуальным для различных организаций.  Подобно большинству транснациональных компаний, успешный опыт выхода из кризиса обобщают и публикуют многие промышленные предприятия, банки, розничные сети, сырьевые и телекоммуникационные компании. Впрочем, несмотря на актуальность темы, практика управлениями кризисными предприятиями, а именно: успешность программ преобразований, длительность эффекта от них и содержание этапов выхода из неблагоприятной ситуации, сильно различаются. Проанализировав некоторые наиболее яркие примеры, можно утверждать, что поведение каждого менеджера в условиях кризиса несет черты уникальности. Однако, по моему мнению, у эффективного менеджера выбор этих «черт» и инструментов в конечном итоге сводится к действию в рамках, определенных этапом(его сущностью).Вышеизложенная в первой главе теория лидерства, адаптированная к классике антикризисного управления, представляет собой библию для эффективного управления преобразованиями. Анализ конкретных примеров, приведенных в данной главе, доказывает зависимость действий менеджеров от этапа преобразований, выявляет их общие особенности. Описанная ниже практика затрагивает актуальные проблемы каждой фазы, демонстрирует их эффективное решение.  

      2.1 Диагностика застоя  в компании  Micro Switch.

            Когда Рей Альварес пришел  на место генерального директора, Micro Switch переживала фазу застоя и находилась в состоянии депрессии. Уже при первом знакомстве  с делами предприятия новому директору удалось обнаружить красноречивые свидетельства легкого кризиса: замедляющийся рост продаж, уменьшение прибыли, отток клиентов. Причины были также вполне ясны: вложения средств в компанию были фактически приостановлены, в то время как рынок продукции подвергался массивным атакам конкурентов. Особая опасность исходила со стороны одной японской фирмы, предлагавшей товары лучшего качества и по более низким ценам. Кроме того, над компанией нависла угроза вытеснения с зарождавшегося рынка новых технологий. Вместе с тем, несмотря на уменьшение маржи, производство было прибыльным и, возможно, осталось бы таким в ближайшее время.

             Р.Альварес решил вникнуть  состояние дел глубже, чем позволяли финансовые показатели. Он занялся сбором «качественной» информации. Первой из задач стояло посещение заводов. На заводе директор увидел многие проблемы, характерные для компании в целом. Устаревшие оборудование и технологии ясно указывали на недостаток инвестиций, а отношение сотрудников к работе и рабочему месту- на низкий моральный дух (плохие условия труда воспринимались сотрудниками как неизбежное зло, они радовались тому, что вообще смогли получить работу). Корпоративная культура совершенно отсутствовала, и никаких усилий не предпринималось даже для того, чтобы компания шла в ногу со временем, не говоря уже о том, чтобы сделать ее передовой. Конечно, работники делали все от них зависящее, но они не понимали, что и как можно было бы изменить.

             Анализ состояния дел занял  у руководства еще несколько  недель, однако результаты лишь  подтвердили первое впечатление.  Компания существовала гордая  за былые свершения, при этом  закрывая глаза на текущие проблемы.

             В дополнение к посещениям  производственных участков и  беседам с персоналом Р. Альварес  раздал пятидесяти менеджерам  и неофициальным лидерам  вопросник,  который по его задумке должен  был стимулировать обсуждение  проблем в среде руководителей. Перед менеджерами было поставлено три вопроса.

      В чем Вы видите перспективу для Micro Switch в ближайшие три- пять лет?

      По  каким причинам мы можем упустить эти возможности?

      Назовите  три- пять первоочередных действий, которые  бы вы предприняли, оказавшись на месте генерального директора.

                 Р.Альварес оставил возможность  сохранить анонимность, но, к своей  радости, обнаружил подписи на  всех вопросниках. Радовало их  желание говорить и делиться  своими соображениями, удручало  то, что они говорили. К примеру, руководство респонденты характеризовали как «неопределенное», «нерешительное», «ориентирующееся на приоритеты недели или месяца». Другие комментарии касались конкретных подразделений и общих вопросов морального климата. /см. приложение №2 /

             Директор изучил все комментарии,  сгруппировал сходные данные  и определил ключевые соображения.  Из ответов респондентов со  всей очевидностью вытекало: Micro Switch потеряла волю к конкурентной  борьбе; отсутствует ясное стратегическое  направление, людям нужен лидер.

            Перед тем как приступить к  преобразованиям, Р. Альварес  понял, что потребуется выработка  новой стратегии, совершенствование  модели ведения бизнеса и процессов  производства, освоение новых технологий  и рынков, формирование нового  управленческого аппарата, внедрение принципа командной работы, а также переподготовка и изменение кадрового состава. Относительная степень сложности преобразований в каждой из сфер - величина субъективная. Однако она  очень сильно зависит от культуры. 
 

      2.2  Проблемы, связанные с противоречием культуры и новой стратегии в компаниях США.

             Логично, что, как только компания  пришла к пониманию того, что  находится в кризисе, а ее  руководители после выявления  областей и глубины стресса  пришли к выводу, что хотят преобразовать бизнес, а не отказаться от него, встает вопрос разработки стратегии, которая должна обеспечить успех.

             Стратегия по определению должна  опережать существующую реальность. Разработка обоснованной стратегии  - задача непростая, а ее реализация- еще более сложное дело, поскольку убеждения, привычки и установки организации, то есть ее культура, обычно отстают от существующей реальности. Поэтому важно определить состояние существующей культуры.

             Многие эксперты и менеджеры  считают доказанным тот факт, что культура многих предприятий отстает от реальности. В оборонной промышленности культура воспринимается лишь как высокий технологический уровень, хотя Министерство обороны уже перешло на заключение контрактов с жесткими требованиями по срокам и бюджету. Культура в фармацевтической промышленности,  привыкшей к расточительности, всегда предполагала представление полной свободы исследовательским проектам, однако новая реальность требует сокращения расходов по проектам и тщательного распределения ресурсов. В Micro Switch клиенты уже несколько лет смотрели на электрические переключатели, как на динозавров. Руководству Gillette потребовалось немало времени для осознания того, что именно их клиенты- розничные компании, в частности Wal-Mart и Target, владеют рынком, а дни, когда компания могла диктовать условия продажи и поставки семейным магазинчикам, канули в Лету. Аналогично Kodak поздно осознал свое отставание в цифровом мире. Культура отстает от реальности.