Особенности организации производства в Японии

      Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам».

• Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания. Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

      Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

• Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
• Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
• Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
• По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

      Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

• Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
• Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
• Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
• Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
• И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

      Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

• Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
• Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
• Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

      Принцип 10, Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

• Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
• Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры,
• Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
• Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

      Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

• Уважай своих партнёров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
• Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.
• Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

      Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами.

• Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
• В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

      Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).

• Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
• Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

      Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

• Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры. Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного овершенствования (кайдзен).
• Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
• При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

 

 

    

 

Заключение

      Все крупнейшие промышленные компании Японии являются транснациональными корпорациями, одними из крупнейших в мире. В списке 500 самых крупных ТНК мира очень высокие позиции занимают: Toyota motor, Honda motor - в автомобилестроении; Hitachi, Sony, NEC - в электронике; Toshiba, Fujitsu, Canon - в производстве компьютерной техники и т.д. В конце ХХ века количество корпораций, компаний и фирм в Японии составляло свыше 1.8 млн. при этом промышленных – 720 тыс. Среди них было всего 632 предприятия, а это всего 0.1 %, на которых работало больше 1 тыс. человек.

      Современная строительная отрасль Японии представляет собой классическую двухуровневую систему: на верхнем уровне - сравнительно небольшое число крупных корпораций, нижний же уровень состоит из более чем 500 тысяч мелких фирм-субподрядчиков.

      Крупнейшие японские корпорации сегодня обладают продвинутыми технологиями проектирования и строительства суперсовременных небоскребов, их заводы оборудованы специальными комнатами для автоматизированной сборки высокотехнологичных компонентов, эти корпорации являются признанными мировыми лидерами в сфере строительства тоннелей и различных подземных сооружений. Наконец, что особенно существенно, они располагают наиболее современными технологиями в области роботизации и компьютерной автоматизации строительных процессов и возведения "интеллектуальных" зданий (зданий с автоматизированными системами жизнеобеспечения), а также массового использования заводских модульных конструкций.

     

 

 

 

Список литературы.

1. "Бизнес - Панорама" 2001 г. №25, №30, №41, №42; 1998г. №3, №4, №6, №9, № 11.
2. Власов В Япония . Производственная инфраструктура -М.: "Наука", 1999
3. Кружки качества на японских предприятиях. - М.: изд. -во стандартов, 1990. -70с.
4. Мамедов О.Ю. Современная экономика. М: Феникс ., 2000.
5. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом. Учебно-практическое пособие / Л. Б. Сульповар, Р. Г. Маннапов. - Тольятти: "Современник", 1992. - 148с.
6. Мильнер, И. С. Олейник, С. А. Рогинко. Японский парадокс: (Реальности и противоречия ка питалистического управления). ,.-М.: Мысль, 2002
7. Семь инструментов качества в японской экономике. - М.: изд. -во стандартов, 1990. - 88с.
8. Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / Пер. с англ. — М.: Институт
9. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства, 2-е изд. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. (Taiichi Ohno. Toyota Production System, 1988).Фрагмент книги см. на сайте e-executive.ru
10. Управление качеством: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, B. C. Мхитарян и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 199с.
11. Хейне П. Экономический образ мышления.М. 1999г.
12. Хлынов В. Япония: становление новой модели управления труда. МЭиМО, №2, 2003.
13. Япония: смена модели экономического роста. Под. ред. И. П. Лебедевой, А. И. Кравцевича. -М.: Наука, 2004
14. Тайити Оно. Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства, 2-е изд. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. (Taiichi Ohno. Toyota Production System, 1988).Фрагмент книги см. на сайте e-xecutive.ru
15. Сигео Синго. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / Пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. (Shigeo Shingo. The Study of The Toyota Production System. From an Industrial Engineering Viepoint, 1988).

3. В своей книге "Дао Toyota: