Особенности организации производства в Японии

      Долгосрочные планы в тот период были двух типов. Одним из них был план с растущим горизонтом  времени. Краткосрочные планы (бюджеты) разрабатывались в рамках годового периода. Когда же разрабатывался пятилетний план, то содержание плана на первый год совпадало с краткосрочным планом. По прошествии года два годовых плана (отчетный и предстоящий) сравнивались, и пятилетний план пересматривался. Такая процедура повторялась из года в год.

      Другой тип долгосрочного плана разрабатывался проектным методом. Принимая во внимание возрастающее значение таких специфических направлений, как планирование инвестиций в оборудование или планирование исследований и развития, разрабатывались долгосрочный план управления и связанный с ним долгосрочный план производства. После того как определялся план по инвестициям, разрабатывались долгосрочные планы по производству, продажам и капиталу.

      Этот тип долгосрочного управленческого планирования развивался исходя из задач улучшения экономических условий и быстрого экономического роста. К тому же управляющие были больше заинтересованы в эффективном обращении и использовании капитала, для того чтобы находиться в числе компаний, искусно приспосабливающихся к сдвигам в экономической конъюнктуре, чем в решении проблем приспособления к окружающей среде.

     Стратегия управления и основное производство

      Японское управление до середины 70-х годов стремилось к диверсификации производства. Многие компании следовали этой стратегии и нацеливались на предложение новых продуктов на новых рынках. В ходе этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной технологии. Компании не во всех-случаях определяли и воплощали в жизнь управленческие стратегии, построенные по логическим моделям. Но образец такой стратегии представляет собой переход к диверсификации. Она развивалась из основного бизнеса, под которым здесь понимается изготовление продуктов или групп продуктов, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению со всеми другими продуктами компании. Если на эти продукты приходится значительная доля производства, то их выпуск и называется основным бизнесом.

            Есть и некоторые промежуточные стадии между связанными с основным производством типами и независимым от него типом. В условиях быстрого экономического роста многие компании использовали «по ляризованную» стратегию управления, и результаты деятельности этих компаний были намного выше, чем у тех, кто не применял этой стратегии.

     Направленное  изменение управленческой стратегии

      С наступлением первого нефтяного кризиса в 1973 г. пришло время решительных сдвигов в производстве. Количество оборудования, рабочей силы и задолженность, возросшие в ходе быстрого экономического роста, должны были быть изменены, а активизация управления стала неотложной задачей. Инвестиции в оборудование были ограничены, задолженность сокращена, снижены издержки на рабочую силу, а также оперативно приняты и другие меры. Если без этого японские компании были бы подвержены двум волнам кризиса, то такие меры обеспечили проведение их курса без серьезных неудач. Какой тип управленческой стратегии был использован для того, чтобы избежать кризиса? Анализ этого вопроса поможет понять японскую стратегию управления.

      Первым важным моментом было то, что характерной чертой этого времени стала «стратегия сокращения», противоположная «стратегии расширения». Различные ресурсы, такие, как оборудование и рабочая сила, которые ранее были разбросаны, оказались сосредоточены в одном месте с целью их экономии. Это значит, что они были сконцентрированы для достижения тех целей, которые были в данный момент наиболее важными. Это может быть названо стратегией возвращения к основному типу производства. В течение периода быстрого экономического роста развилась тенденция к поляризации (полюсами оказались основное производство и независимые от него типы производства). В период стабильного экономического развития, напротив, менеджеры, планируя и формируя портфель заказов и учитывая возможную выручку и степень риска, обращали большее внимание именно на степень риска. В стремлении избежать риска менеджеры отдавали себе отчет, что не следует расширять производство и оборудование. В результате стратегия диверсификации стала перемещаться от третьего, независимого типа производства, а планирование — направляться на расширение зависимого от основного производства и связанного с ним (первого ивторого) тип.

       Японская система управленческого контроля

      Управленческий  контроль  - это сокращенное определение управленческого планирования и контроля — является средством, с помощью которого контролируется деятельность менеджеров в достижении организационных целей.

      Этот процесс обеспечивается многими видами управленческих систем, но

хотелось бы выделить систему  бухгалтерского учета как основную.

      Для того чтобы понять суть управленческого контроля, рассмотрим ее на

примере системы планирования и контроля филиалов в фирме «Мацусита Электрик Индастриал».

      В основу организации фирмы «Мацусита» положена система филиалов. Структура фирмы базируется на понятии «бизнес оптимальных масштабов». Способность человека управлять имеет определенные пределы, значит, должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно.

      Следовательно, когда фирма внедряется в новые отрасли, ее основатель

Коносуко Мацусита находит  подходящее лицо для новой отрасли, делегирует ему власть — от производства до продаж — и таким образом усиливает свою

способность управления всей компанией в целом.

      В децентрализованной системе, однако, президент должен каким-то образом контролировать своих управляющих филиалами. Средством для этого является система управленческого контроля.«Мацусита» имеет много форм управленческого контроля. Они могут быть классифицированы следующим образом:

• для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - система планирования в филиалах, система внутреннего капитала филиалов, система ежемесячных бухгалтерских отчетов;
• для управляющих филиалами с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов и системы ежемесячных бухгалтерских отчетов.

      Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Движение за качество возникло в Японии в 1950х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

      В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция тотального контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Такой контроль охватывает все стадии производства. В его систему вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут также все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

      В последние годы на организационном уровне компаний наметились тенденции разделения функций стратегического контроля и принятия решений, с одной стороны, и функции текущего оперативного управления, с другой (традиционно, все они находились в руках практически одних и тех же менеджеров), а также более широкого использования системы «центров прибыли».

      В японскую систему управления заложены механизмы самосовершенствования и адаптации к меняющимся внутренним и внешним условиям. Существует целый ряд стратегий («Кайдзэн», «20 ключей к продуктивности» и т.д.), ориентированных на непрерывный процесс улучшений, в который вовлечены все сотрудники, организационная структура, бизнес-процессы компании и т.д. Стратегии совершенствования распространяются не только внутрь компании, но и вовне ее, вовлекая в процесс улучшений производителей, поставщиков, дилерскую и розничную сеть.

      Жесткая конкуренция на рынке, являясь движущей силой развития японских корпораций, вынуждает их конкурировать не только уровнем цен и качеством продукции, но также комплексными программами совершенствования своей деятельности и управленческих технологий.  

      Каждая японская компания имеет свою управленческую концепцию и философию, свою корпоративную культуру, которые находят отражение в ценностях, установках, стиле управления, подходе к принятию решений, в том числе и в работе на международном рынке.

1.3 Мотивация трудовой активности работников

      Мотивация в зарубежной теории управления относится к основным функциям деятельности менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация составляет каркас теории и практики менеджмента. Функция мотивации, будучи наиболее «очеловеченной», является предметом особого внимания любого теоретика, работающего в области управления. Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации.

      Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпоративной дух фирмы, под которым понимается слияние с последней и преданность ее идеалам. В основе корпоративного духа лежит психология группы, ставящей ее интересы выше личных интересов отдельных работников.

      В Японии существует система группового принятия решений "ринги". Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована, за него ответственна вся группа. Сущность системы "ринги" в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Если ктото против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах, решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Данный метод предполагает полное единодушие, но нужно понимать, что это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных.

      Для крупных японских фирм характерна система пожизненного найма, которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Эти фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию, но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.     

      Следует сразу заметить, что пожизненный наем работников характерен только для крупных фирм. В мелких же фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь. Многие считают, что ныне патернализм в системе промышленного производства преодолен, однако на самом деле он легко прослеживается во всех сферах жизни японского общества. Пожизненный наем персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден прежде всего капиталистам, субъективно эту выгоду ощущают сами работники.

      Система пожизненного найма тесно переплетается с системой оплаты за труд по выслуге лет, сущность которой состоит в том, что размер заработной платы зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим.

Действующая в Японии система  оплаты труда позволяет обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности труда и повышению  квалификации даже в условиях, когда  стаж работы является одним из важнейших  факторов. Умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование обеспечивают дополнительную привязку работника к данной компании. Так, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40—45 лет работник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15% его заработной платы.

      Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме. Эти же факторы определяют и должностное продвижение работника.

       Система оплаты за труд по выслуге лет оказывает значительное влияние на систему продвижения по старшинству. При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование, но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

      Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3—4 раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 ч в неделю, в том числе 4 ч за счет рабочего времени и 4 ч — за счет личного.

      Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет персонал осваивает новые специальности. Ротация способствует расширению кругозора работников, их ознакомлению со смежными специальностями, что стимулирует подготовку работников для занятия ими более высоких руководящих должностей.

      Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Теоретически в высший эшелон фирмы могут быть допущены и лица, не окончившие в свое время университета, но получившие диплом путем заочного обучения. Но на деле такие случаи весьма редки. Практически же работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. Дальнейшее продвижение лиц без университетского образования на этом прекращается.