Особенности менеджмента в коммерческой фирме и государственной службе

В качестве первичных мер по модернизации государственной службы и внедрения в неё именно менеджмента, необходимо реформировать в первую очередь систему конкурсного отбора и замещения вакантных должностей. Далее необходимо продолжать повышать уровень оплаты труда, а также проводить оптимизацию системы органов государственной власти путем сокращения численности руководящих должностей и объединения дублирующихся подразделений, делая учреждения более гибкими и приспособленными к новым реалиям современного мира, не забывая при этом об уже зарекомендовавших себя технологиях управления. И наконец, дать дорогу гласности и открытости в государственной службе для населения страны. Применение указанных мер с учетом перечисленных мер позволит добиться, в конечном счете, создания динамичной самосовершенствующейся системы отношений в государственном аппарате, ориентированной на максимальную эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Менеджмент в государственной службе - это процесс управления в рамках учреждений государственной службы, и наука об этом управлении, и искусство управления и соответствующий набор навыков, и персонал государственного управления.

В ходе исследования были выявлены следующие особенности, присущие менеджменту в государственной службе России.

В государственной службе России пока еще больше от бюрократии, чем от менеджмента, однако определенные методы и приемы, такие как конкурсность замещения должностей, оптимизация путем изменения структуры органов власти, а также налаженная система контроля позволяет надеяться, что система государственной службы дойдет до уровня развитых стран и сама начнет внедрять прогрессивные методы менеджмента для увеличения свой эффективности и производительности.

В качестве мер, необходимых для первоочередного внедрения можно назвать:

• повышение уровня оплаты труда;
• необходимость дальнейшего совершенствования конкурсного законодательства;
• изменения порядка присвоения и повышения в должностях, чинах и звания с упором на личные, деловые качества и персональные достижения кандидата, а не на выслугу лет и количество формальных грамот ко «Дню Чиновника»;
• продолжение оптимизации внутренней структуры органов власти с целью сокращения количества дублирующихся отделов и подразделений, а также сведения в единые секции близких по сути и функциям штатные единицы;
• введение гласности и открытости при отчетах о выполненной работе и достигнутых результатах;
• проявление самими государственными служащими большей инициативы в деле модернизации своей службы, а от руководства всяческого поощрения указанной деятельности.

Но если реформировать государственную службу всерьез и надолго, то Россия должна учитывать тенденции развития государственной службы развитых стран, и, прежде всего, мировых лидеров - США и Японии. Очевидно, что во многом благодаря именно высокому качеству государственных чиновников, эти страны заняли ведущие роли в мировом сообществе.

Эти и другие факты говорят о том, что если Россия желает войти в круг цивилизованных государств, то ей предстоит создать элитарную государственную службу, в которую стремились бы лучшие представители российского общества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ольга Николаевна, мне не найти информацию про менеджмент в коммерческой фирме, там только все про государственную службу.

Сноски и список литературы я потом доделаю.

Вот посмотри – хороший кусок….

Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: курс лекций. – М.: Омена-Л., 2006

Менеджмент традиционно связывают с коммерческими организациями. В то же время все основные закономерности общего менеджмента, рассматриваемые в классических учебниках и руководствах, проявляются и в управлении государственными организациями.

Менеджмент в государственной службе обладает теми же основными чертами, что и менеджмент в коммерческой организации. Также, как и менеджмент в коммерческой фирме, он представляет собой управление организацией, т.е. группой людей, координирующих свои действия для выработки и достижения общих целей.

Под менеджментом в государственной службе понимается:

 процесс управления в рамках учреждений государственной службы,

 наука об этом управлении,

 искусство управления,

 набор соответствующих навыков,

 персонал государственного управления.

Основные функции менеджмента в государственной службе: анализ и прогнозирование, планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование.

Разделение управленческого труда нормативно закрепляется в организационной структуре в результате системных организационных преобразований, а повторяющиеся и стандартные действия - в управленческих процедурах – в результате операционного управления.

Менеджмент в государственной службе имеет много общего с менеджментом в коммерческой фирме. Независимо от природы организации в управлении ею проявляются общие закономерности и действуют общие механизмы. 

Общие закономерности. В процессе управления в организациях происходит:

 постановка целей;

 определяются принципы и приоритеты;

 составляются планы и программы действий;

 закрепляются и регламентируются управленческие процедуры;

 формируется и развивается организационная структура;

 строятся те или иные мотивационные системы, отрабатываются процедуры приема на работу и продвижения по службе;

 закрепляются соответствующие процедуры контроля.

Менеджмент в государственной службе представляет собой один из видов специального менеджмента, который изучает особенные черты, специфику проявления функций, а также особые закономерности и тенденции, отличающие менеджмент в государственной службе.

Особенности менеджмента в государственной службе проявляются прежде всего в целях, в специфике реализации функций, методах оценки результатов, отчетности, процедурах контроля, ответственности и системах стимулов.

Реализация каждой функции менеджмента в государственной службе обладает соответствующей спецификой:

 анализ, прогнозирование и планирование в государственных учреждениях обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими органами;

 организация государственной службы, как правило, имеет иерархическую структуру и соответствующие ей управленческие процедуры. Поэтому в рамках государственной службы складывается особый административно-бюрократический стиль управления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархических коммерческих организациях;

 контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляются вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации;

 мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.).

Специфика менеджмента в государственной службе часто обозначается емкими терминами: "администрирование" и "бюрократия". Эти понятия обычно обозначают тяготение менеджмента в государственной службе к "автократической модели управления"2, в которой ключевыми характеристиками менеджмента являются:

 следование инструкциям;

 разделение на тех, кто выдает инструкции, и тех, кто их выполняет;

 концентрация власти и политической воли;

 ограничение свободы;

 административный контроль;

 авторитарный стиль управления

Новая модель управления. В условиях происходящих изменений в экономической модели во все большем числе конкретных направлений деятельности государственной службы требуются нестандартные решения, постоянно возникают новые задачи. Традиционная бюрократическая модель становится неэффективной, является преградой на пути экономического развития. Объект администрирования, действующий в условиях и на принципах рынка, испытывает постоянное давление со стороны субъекта – государственного чиновника, действующего в условиях и на принципах классического администратора. Практически отсутствует адекватная эффективная обратная связь, что принципиально разрывает логическую цепь управления, разрушает его структуру и процесс. Он становится однонаправленным, исчезает конструктивное взаимодействие между объектом и субъектом.

Возникающее фундаментальное противоречие, низкая эффективность существующей модели администрирования и, как следствие - «серые» технологии управления – все это диктует условия трансформации традиционной модели управления в государственной службе, необходимость интеграции модели классического администрирования и маркетинговой модели управления. Именно их сочетание позволяет наиболее последовательно использовать технологии маркетинг менеджмента в государственном управлении, приблизить философию государственного управления к философии коммерческой фирмы, главным субъектом которой является потребитель. В рамках интегративной модели может быть наиболее адекватно выстроен канал обратной связи, реализована концепция государственных услуг.

Таблица 1 - Трансформация модели управления в государственной службе

Модель классического администрирования	Маркетинговая  модель управления	Интегративная модель управления
Авторитарное управление   Монополия   Система государственных функций  Соблюдение правил и процедур   Механизм бюрократии   Борьба с неугодными (административный ресурс)  Бюрократический контроль   Затратный механизм    Человек - помеха в деятельности	Человек – клиент, потребитель  Услуги   Маркетинг услуг   Экономические механизмы рынка   Маркетинговый мониторинг   Ориентация на миссию, стратегию, цели   Корпоративная культура   Команда единомышленников   Ориентация на результат   Маркетинг-менеджмент	Клиент, потребитель   Государственные слуги   Маркетинг услуг   Организационно-экономические механизмы (государственное регулирование)   Маркетинговый мониторинг   Ориентация на миссию, стратегию, цели   Корпоративная культура   Команда единомышленников   Общий и специальный менеджмент  Бюджетирование, ориентированное на результат  Общественный контроль

Традиционная бюрократическая система управления начинает постепенно замещаться интегративной, в которой присутствуют элементы рыночных механизмов. В связи с этим человек уже не рассматривается как помеха в деятельности государственной службы, а все в большей мере начинает восприниматься как клиент и потребитель услуг. Государственная служба постепенно превращается в сферу специфических услуг.

Новые технологии управления. Для современных и перспективных технологий  успешного менеджмента характерно:

 инновационность;

 инвестиции в человеческий капитал;

 "командные" технологии  менеджмента;

 ориентацией на цели и миссию (вместо ориентации на правила и процедуры);

 ориентация на  результат.

Инновационность становится ключевой характеристикой успешного менеджмента в государственной службе. В практику работы государственных учреждений проникает технология создания команд — гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого "продукта". Создание инновационного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной деятельности. Для создания инновационного потенциала необходимо на каждом уровне управления стимулировать эксперименты, новые начинания, творческое заимствование продуктивных идей, так называемые "быстрые старты", ориентировать инновационную стратегию скорее на развитие "шаг за шагом", чем на глобальный технологический прорыв.

Инвестиции в человеческий капитал – это новый подход к управлению в государственной службе. Он предусматривает постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала, прежде всего технике решения проблем.

"Командные" технологии менеджмента. Общая тенденция развития менеджмента в последние годы - предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых "команд" или даже самостоятельных филиалов. "Командные" технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновационности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи. В организациях нового типа меняется роль менеджера среднего звена: он уже не столько диспетчер, сколько тренер-консультант; он не столько передает указания начальства, сколько помогает сотрудникам самостоятельно вырабатывать новые подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиваться большей согласованности действий.