Особенности менеджмента торговых организаций

 

Путь к эффективному производству, как учит мировой опыт, проходит через понимание побудительных мотивов человека к трудовой деятельности, или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мотивацией.

 

Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека, как известно, составляет научную основу управления трудом персонала, в том числе и его занятостью. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижения монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

 

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

 

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности). Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - иные. Наибольшее влияние все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование1.

 

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его Повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их доставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

 

В управлении производством на отечественных предприятиях применяются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

 

 Выбор той или иной  формы мотивации определяется  не столько содержанием работы, сколько действующими принципами  управления в данной организации, сложившимися национальными традициями  и корпоративной культурой. На  американских фирмах преобладает  мотивация по результатам, основанная  на развитой системе разделения  труда, поточно-массовом производстве  и традициях индивидуализма. Для  японских компаний характерна  ранговая мотивация, соответствующая  традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций.

 

В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении влияния различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятельности. Среди данных теорий важное место занимают теория потребностей, а также теории обогащения труда, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции де-ятельности персонала. Комплексная процессуальная теория мотивации включает элементы теории ожидания и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от действия следующих переменных: усилия, восприятия, результатов, вознаграждения, степени удовлетворения.

 

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персо-нала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше управлять персоналом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

 

В экономической науке и хозяйственной практике широко известны рекомендации А. К. Гастева о мотивации персонала, основой которых являются рациональная организация и стимулирование труда всех категорий работников. Важнейшими признаками рационально организованной и хорошо мотивированной работы можно считать соблюдение следующих правил «Как надо работать»1.

 

Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать, чтобы в голове окончательно сложились модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов.

 

Не браться за работу, пока не подготовлены весь рабочий инструмент и приспособления для работы.

 

На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не суетиться и не искать нужного среди ненужного.

 

За работу никогда не надо браться круто, а входить в работу исподволь.

 

По ходу работы иногда надо усиленно приналечь, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или сделать сообща, артельно.

 

Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы удобно было работать.

 

Во время, работы надо обязательно отдыхать. При тяжелой работе отдых должен быть больше, при легкой - меньше.

 

Если работа нейдет, то не нужно горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова.

 

Не надо в работе отрываться для других дел, кроме необходимого в самой работе.

 

2.2. Психологические аспекты  управления персоналом в «Pinta Lab Ltd»

 

Психологические аспекты в организации «Pinta Lab Ltd», представителем которой является Инна Можайская (Директор по развитию Представительства компании «Pinta Lab Ltd»), кандидат психологических наук, являются неотъемлемым примером управления персоналом.

 

Говорят, что самое сложное в управлении бизнесом – заставить работника работать. Причем, наверняка, при отборе персонала в любую компанию, дают согласие только тем соискателям, которые

 

1) Мотивация представляет  собой комплекс мотивов. Важно  определить несколько мотивирующих  факторов и учитывать, что мотивы  связаны между собой. Воздействие  на один мотив без учета  другого неэффективно.

 

2) Мотивация всегда индивидуальна. Как нет двух людей с идентичными  отпечатками пальцев, так и нет  двух людей с одинаковым набором  мотивов и их иерархической  структурой. Однако, для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей.

 

3) Мотивы, интересы, ценности  подвержены изменениям. Изменения  могут происходить как по мере  развития личности, так и под  влиянием внешних условий. На  этом основаны механизмы коррекции  мотивации.

 

4) Мотивацию принято делить  на материальную и нематериальную (в некоторых источниках материальная  мотивация называется стимулированием). Интересно, что материальная мотивация, или попросту деньги, - не самый эффективный способ. Управление такими мотивами как карьерный рост, статус, интерес к работе, ясность цели может влиять на энтузиазм не меньше, чем зарплата и бонусы.

 

Перестройка структуры мотивирующих факторов процесс долгий и трудный… Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов. По мнению Инны Можайской, процесс мотивации персонала должен быть системным. Системный подход предполагает управление мотивацией работников на всех уровнях (личностном, групповом, организационном) и включает совокупность взаимосвязанных элементов (изменение поведения сотрудников, перестройка содержания работы, управление по целям и т.д.).

 

Б. Мастеров в книге «Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг» говорит о неких «мотивогенных зонах» компании, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию сотрудников.17

 

 

 

 

 

Деловые переговоры: организация и проведение.

Деловые встречи (совещания) -- одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание -- способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

· сбор и переработка информации;

· координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

· принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, Достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании -- единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.18

Проведение переговоров в официальной обстановке

 

Проведение деловых переговоров в официальной обстановке может происходить как в офисе компании, так и в специально арендованном конференц-зале. Некоторые деловые переговоры принято проводить в торжественной обстановке, и для этого даже возможна аренда залов дворцов.

 

Чтобы приступить к организации переговоров, необходимо четко сформулировать цели и определить приоритетные вопросы для их проведения.

 

Залогом успеха в проведении переговоров является правильная подготовка помещения. В таком помещении должны быть организованы рабочие места, на столах лежать чистая бумага, в зале для переговоров не должно содержаться ничего лишнего, что смогло бы отвлекать внимание участников.

 

Далее следует попробовать проанализировать проблемы, которые будут решаться в процессе проведения переговоров. Это нужно для того, чтобы определить возможные варианты решения проблем, и подготовить необходимые материалы и документы.

 

Правильная организация переговоров состоит из трех этапов:

 

Уточнение позиций и интересов участников переговоров;

Обоснование и обсуждение точек зрения участников переговоров;

Совместное согласование интересов.

Деловые переговоры в неформальной обстановке

 

В неформальной обстановке деловые переговоры проводятся, как правило, в залах ресторанов. Считается, что проведение переговоров в неформальной обстановке помогает участникам чувствовать себя более раскованными.