Основы теорие лидерства

4. Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия и стремление к самосохранению – не врожденные свойства человека. При определенных условиях человек учится не только увиливать от ответственности, но и принимать ее на себя.

5. Воображение, творческий подход, изобретательность и способность использовать, эти свойства на благо своей организации широко распространены среды людей.

    Приверженцы теории «игрек» считают, что мудрое руководство не имеет других задач, кроме следующих.

1. Экономически целесообразная организация элементов рентабельного предприятия – деньги, материалы, оборудование и работники.

2. Поскольку у людей есть мотивация к труду, саморазвитию и принятию на себя ответственности, руководство должно лишь помогать им реализовать эти потенциалы.

3. Главная задача руководства – организация производства таким образом, чтобы работа людей, направленная на решение задач компании, совпадала с их личными целями.

В противоположность сторонникам теории «икс», считающими своей главной обязанностью управлять служащими, сторонники теории «игрек» стремятся помогать служащим овладеть навыками самоуправления.

3.4. Теория  случайностей и ситуационное лидерство.

      Теория  случайностей привязывает лидерство к требованиям момента, т.е. управленческий стиль лидера должен соответствовать определенной ситуации. В некоторых случаях, таких, как кризисная ситуация, лидер должен брать на себя командования и отдавать беспрекословные приказы. Такие ситуации, как пожар, паника, стихийный бунт, обычно требуют немедленного принятия решений, и поэтому лидер действует по методикам теории «икс». Однако, когда кризис миновал, он должен уметь переключиться на теорию «игрек», иначе коллективу грозит застой. Успех коллективной работы зависит от способностей лидера приспосабливать стиль руководства к ситуации. Неумение лидера делать это чревато неприятностями, как для него самого, так и для коллектива.

3.5. Теория «зет».

      Теория «зет» была предложена в 1981г. Уильямом Уши и часто называется японским стилем руководства, фокусирующим внимание на формирование и поддержке взаимоотношений между руководством и служащими. Этот подход действительно основывается на традициях японской экономики, и У. Уши рекомендовал его как обещающий более приятные и более стойкие отношения между членами рабочего коллектива. Механизм такого руководства сводится к вовлечению служащих в управленческий процесс делегированием им полномочий принимать решения методом консенсуса. Фактически это квинтэссенция того, что принято считать демократическим стилем. Многие американские предприятия индустрии гостеприимства приняли на вооружение эту теорию, считая ее оптимальной для специфики бизнеса.

      Теория  «зет» включает в себя следующие принципы:

1. Новый подход к трудовым ресурсам: гарантия занятости на родном предприятии и возможность служебного роста – стимул для коллективной ответственности за выполнение производственных целей и задач.

2. Использование  групповой динамики: вовлечение всех работников в коллективный труд, широкое использование моделей К. Левина и А. Маслоу для коллективного решения задач и японских кружков качества.

3. Активное расширение рынка: разработка товара и умелое манипулирование ценами в ключевом направлении (например, в качестве таких направлений японцы избрали автомобили, телевизоры и компьютеры).

4. Адаптация методов менеджмента к законам природы: во многих странах растет популярность японской жизненной философии с ее ценностями, нормами и целями, проистекающими из требований самой природы. Теория «зет» пытается увязать новые технологии и менеджмент с традиционной японской культурой.

4. Типология  лидеров.

4.1. Авторитаризм, демократизм  и попустительство.

      В специальных работах, посвященных проблеме лидерства, можно найти много детальных описаний различных типов руководства, из которых наиболее распространенными являются три: авторитарное, демократическое и попустительское.

      Авторитарный  лидер сам принимает все решения относительно деятельности группы. Такой тип руководства ориентирован на производство. Демократичный лидер доверяет принятие решений по многим вопросам членам группы. Такой тип руководства ориентирован не, сколько на производство, сколько на производственные отношения. Некоторые лидеры вообще снимают с себя все полномочия, в том числе и обязанность, руководить производственными отношениями. В такой группе никто не принимает никаких решений. Для ссылки на такой тип лидерства часто используется французский термин лассэфер, который можно перевести как «попустительство»

4.2. Лидер –  организатор.

     Лидерство часто рассматривается как процесс, посредством которого руководитель вызывает нужные действия членов группы, пользуясь системой поощрений и наказаний. Суть отношений между лидером и группой можно описать как заключение трансакции (сделки) с каждым из членов группы. Поэтому такой организаторский стиль часто называют трансакционным. Генеральный менеджер отеля, организующий работников ресторана на испытание какой-нибудь новой технологии обещанием щедрых премий,  - пример такого стиля руководства.

 

4.3. Лидер – реформатор.

      Всякое лидерство направлено на то, чтобы изменить поведение членов группы. Некоторые изменения не столь значительны и приносят немедленную пользу. Для того чтобы их вызвать, нужен лидер-организатор. Но коллектив не может существовать только за счет реализации таких целей. Нужны и более масштабные, хотя и не сулящие немедленной выгоды. Для их организации нужен лидер другого типа. Это лидер-реформатор, способный вдохновить людей на совершение действий, прежде считавшихся невозможными. Часто это называется подвигом. На подвиг людей можно вдохновить лишь в том случае, если они сами чувствуют свою ответственность за достижение общей цели.       

         Лидеры – реформаторы обычно обладают провидческим даром, они философы, но не столько теоретики, сколько практики. Практики не в том смысле, что делают практическую работу за людей, которыми руководят, а практики в хорошем смысле – люди, практически воплощающие свою мечту, лично убеждая своих последователей в достижимости этой мечты. Лидер – реформатор должен обладать тремя характеристиками:

• харизмой

• страстностью натуры

• высоким интеллектом

Типичным  лидером-реформатором харизматического типа был Мартил Лютер Кинг, лауреат Нобелевской премии мира, посвятивший всю свою жизнь борьбе за гражданские права черного населения Америки. Его мечту о том, каким должно быть устройство человеческого общества будущего, разделяли миллионы американцев.

Харизматические лидеры нужны не только в мире политики. Одним из лидеров-реформаторов индустрии гостеприимства был Уэйн Кэллоуэй, исполнительный директор компании Pepsico. У него была мечта сделать свою компанию лучшим производителем пищевой продукции в мире, делающей покупку жареного   цыпленка, пиццы и такое таким же простым делом, как покупку пакетика с попкорном и хрустящим картофелем. С этой мечтой он приступил к реформированию всей системы производства и сбыта на предприятиях, входящих в компанию. Сейчас их продукцию можно купить на футбольных стадионах, в спортзалах, школьных кафетериях и даже в аэропортах. На лотках реализуется вдвое больше продукции, чем в ресторанах, входящих в сеть.

Другой лидер-реформатор – Херб Келлехер, президент компании Southwest Airlines. Он сумел поставить перед компанией такие цели и так организовать деятельность своих последователей, что сейчас Southwest Airlines занимает совершенно уникальное положение среди всех авиакомпаний страны и мира.

Келлехер знает, что авиакомпании существуют не для удовлетворения тщеславия членов правления, а для того чтобы перевозить пассажиров и приносить доход. И для этого он сам работает, засучив рукава. Каллехера часто можно видеть в самолетах его компании, совершающих регулярные рейсы, но не в кресле первого класса, а, скорее, разносящим напитки, беседующим с пассажирами… Секрет успеха компании Southwest Airlines заключается в том, что ее президенту удалось увязать корпоративные интересы с личными интересами каждого работника, так что они смотрят на себя как членов одной огромной семьи.

Еще пример выдающегося лидера ресторанной индустрии – Рэй Крок, основатель компании McDonald’s, дела которого красноречивее всяких слов.   Рассказывают, что однажды, возвращаясь с какого-то важного банкета, он попросил шофера притормозить у одного из ресторанов его фирмы, заметив мусор на автостоянке для гостей. Из ближайшего телефона-автомата он позвонил в офис этого ресторана и попросил менеджера немедленно прибыть на автостоянку. Через десять минут можно было видеть поучительное зрелище: владелец крупнейшей в мире сети ресторанов быстрого обслуживания в безукоризненном вечернем костюме и менеджер одного из его ресторанов на четвереньках ползают по автостоянке, собирая разбросанные бумажки. Этот случай рассказывался сотни раз, когда оратор хотел обратить внимание слушателей на вопросы чистоты и порядка.

В своей интересной книге, озаглавленной «Уроки лидерства: перспективы для индустрии гостеприимства», Билл Фишер, исполнительный вице-президент Национальной ассоциации ресторанов, и Чарлз Берстайн, редактор журнала, приводят свои результаты опроса более чем сотни руководителей по поводу качеств, необходимых лидеру. Ричард Мэйер, бывший председатель правления компании Kentucky Fried Chicken и президент General Foods Corporation, сказал: «Опыт – плохой учитель. Сначала он дает контрольную работу, а уж потом – урок». Он считает, что руководителю надо иметь:

• четко выраженные личные цели

• честолюбие, необходимое для достижения этих целей, закаленное и усиленное цельностью характера

• доказанные аналитические и коммуникационные способности

• выдающиеся способности общения

• чувство юмора

• понимание того, что белый свет не сошелся клином на его бизнесе

• восприимчивость к идеям, от кого бы они не исходили

• искреннюю заинтересованность в том, чтоб его бизнес развивался и приносил доход

Фердинанд Метц, профессиональный повар и президент Американского института кулинарии, считает главной чертой хорошего руководителя справедливость, и «что еще более важно, он должен быть настоящим дипломатом, общаясь с людьми». Конечно, одних этих качеств мало, для того чтобы добиться успеха. Нужно также быть настоящим экспертом в той отрасли экономики, в которой работаешь. Эти знания, помноженные на личные качества, позволят сделать значительный вклад в избранную профессию.

Джозеф  Макинерни, президент компании Forte Hotels, недавно провозглашенный лучшим работником гостиничной индустрии, говорит, что руководитель не должен быть «временщиком» в своем кабинете, что он должен принадлежать своему коллективу и душой и телом. Макинерни, о ком подчиненные отзываются как о выдающемся лидере с ярко выраженным демократическим  стилем руководства, создает мотивацию через образовательные и социальные программы. Будучи председателем комиссии по профессиональному обучению при Американкой ассоциации отелей и мотелей и активно занимаясь общественной работой, он является образцом для подражания многих.

Джеймс  Ирвин — президент Emco Foodservice Systems, крупной дистрибьюторской фирмы с центром в Питгсбурге. По поводу успеха он говорит: «Многие не хотят платить за свой успех, не понимая, что при этом получаешь больше, чем отдаешь. Многие идут по пути наименьшего сопротивления, значительно ограничивая этим возможности полной реализации своего потенциала». Успехом он называет «выдающиеся результаты на долговременной основе» и считает, что человек, достигший подлинного успеха, не будет «идти на компромисс с совестью во имя достижения материального благосостояния».

Каждый  человек определяет успех по-своему, но в контексте этой книги наиболее актуально звучит определение успеха как гармоничного сочетания личных интересов, стремлений и мечтаний с интересами деловой или профессиональной карьеры.

5. Выдающиеся лидеры индустрии гостеприимства.

     Изадор Шарп, основатель, президент и исполнительный директор канадской компании Four Seasons Hotels and Resorts, был выбран из длинного списка руководителей, составляющих золотой фонд канадской индустрии, и провозглашен лучшим исполнительным директором 1992 г. за выдающиеся успехи его корпорации на мировом рынке. Всего за 30 лет он превратил обычный отель на Джарвис - стрит в центре Торонто в штаб-квартиру престижной международной сети отелей.