Основные регулятивные процессы в управленческой деятельности

       Антиципация, следуя за целеобразованием и базируясь  на нем, в то же время является основой  для другого регулятивного процесса – принятия решения. Более того, саму антиципацию часто определяют через процесс принятия решения. Например: «Антиципация – это способность действовать, принимать те или иные решения с определенным временно-пространствен-ным упреждением в отношении ожидаемых будущих событий» [11, с.83].  

       1.2.3 Специфика планирования  и программирования 

              в управленческой деятельности 

       Необходимость обращения к планированию и программированию при рассмотрении психических процессов, лежащих в основе управленческой деятельности, очень показательна. Во-первых, она подчеркивает явное и очевидное сходство системы регулятивных процессов и основных функций управленческой деятельности. Как среди первых, так и среди вторых одно из главных мест принадлежит именно планированию. Оно развертывается в отношении совместной деятельности – и тогда предстает как функция управления ею. Но оно имеет место и в структуре индивидуальной деятельности – и тогда предстает как специфический регулятивный процесс ее организации. Во-вторых, планирование, наряду с принятием решения, является и важнейшим компонентом практического интеллекта руководителя как основного когнитивного регулятора его деятельности: во многом предопределяет эффективность его познавательно-преобразующих действий. Во всем этом проявляется главная особенность процесса планирования, которая характеризуется понятием его «вездесущести»: оно выступает как сквозной процесс управленческой деятельности.

       Строение  процесса планирования в деятельности руководителя и его главные особенности во многом идентичны тем характеристикам, которые даются при анализе планирования как управленческой функции. Так, планирование в деятельности руководителя может быть предварительным и текущим; краткосрочным и перспективным; может выступать либо в относительно «жестком» (алгоритмизованном), либо в «мягком» виде (так называемое гибкое, или вариативное, планирование). Оно может быть либо детализированным и конкретным, либо намеренно обобщенным; может различаться по своему объекту и предполагать либо плановое распределение задач среди подчиненных, либо планирование производственного процесса. Наконец, оно может носить либо индивидуальный характер, либо к нему подключаются другие лица, и тогда оно выступает в коллегиальной форме [2, с.540].

       В любом случае, однако, план, так же как и цель, формулируется до начала деятельности, или ее отдельных этапов. Он выступает поэтому сначала в идеальной форме. Но, в отличие от цели, отражающей представления о будущем результате деятельности, в плане отражаются стратегия и тактика процесса ее осуществления. Следовательно, основная функция планирования – это пространственно-временное упорядочивание деятельности, выработка общих ориентиров деятельности и конкретных средств реализации ее целей и подцелей. План – это своеобразный «мост» от принятия решения об общих целях деятельности и ее основных требований к конкретной программе их реализации.

       В деятельности руководителя планирование приобретает специфические особенности, связанные с характером ее предмета. Оно перестает быть только планированием индивидуальной деятельности самого руководителя; важнейшей становится задача планирования совместной деятельности: план разрабатывается не «для себя» (точнее – не только для себя), а «для других». Планирование становится поэтому и своеобразным метапланированием, выходящим за рамки индивидуальной деятельности руководителя. В психологии, однако, процесс планирования раскрыт, в основном, на материале индивидуальной деятельности. В этом отношении выделяются три основных способа планирования [2, с.542 – 543]:

       Элементарный  способ планирования – работа «по ориентирам». В этом случае действия строятся и соорганизуются по принципу реактивных ответов на внешние события. При этом выраженность самого планирования как разработки идеальной, предварительной схемы деятельности здесь минимальна. Деятельность в значительной мере подчинена ходу внешних событий.

       Способ  планирования более высокого уровня сложности – это «работа по образцам». При этом человек имеет достаточно четкий предварительный, но стандартный (жесткий) план и стремится к его неукоснительному выполнению в установленном порядке. Возникающие «нештатные ситуации», трудные условия могут в этом случае полностью дезорганизовывать деятельность. Такой способ характерен для консервативно-репродуктивного стиля управления.

       Наиболее  эффективный способ – это планирование деятельности с учетом предполагаемых изменений условий, в том числе вероятного возникновения тех или иных событий. В этом случае намечается общая стратегия деятельности без ее чрезмерной детализации, что дает возможность гибкого переформулирования, изменения планов в зависимости от изменения условий деятельности.

       Основным  противоречием процесса планирования и потому главной его трудностью является антагонизм между двумя основными параметрами планов. С одной стороны, чем более детальным будет планирование как процесс и сам план как его продукт, тем, при прочих равных условиях, будет выше и эффективность развертывающейся на его основе деятельности. Это требует максимальной детализированности и конкретности планов. Но, с другой стороны, прогностическая информация, на основе которой формулируются планы, является принципиально неопределенной, а потому – неполной, неточной, ненадежной. Следовательно, план должен быть достаточно свободным, гибким, допускать возможности его трансформации в случае необходимости. Уметь найти оптимальную грань между конкретностью и обобщенностью, жесткостью и гибкостью – главное требование к планированию в управленческой деятельности, одно из важнейших качеств руководителя. В этом отношении  нет и не может быть стандартных рецептов; однако в теории управления сформулирован ряд условий эффективного планирования в деятельности руководителя. Кратко их суть состоит в следующих положениях.

       Во-первых, это способность к быстрой генерации ряда альтернативных планов. Во-вторых, это выработка общей стратегии поведения на основе анализа и сравнения нескольких планов. В-третьих, это наличие в структуре плана как бы двух уровней – стратегического и тактического. Стратегический уровень определяет общую направленность действий и должен подвергаться изменениям. Тактический уровень, наоборот, не только может, но и должен трансформироваться с учетом меняющейся ситуации. «План, – отмечает Б.М. Теплов, – не может быть чем-то неизменным, застывшим, мертвым. Он должен быть в некотором смысле подобен живому организму, каждое мгновение меняющемуся, обновляющемуся и именно благодаря этому сохраняющему свою жизнеспособность» [19. с.370]. В-четвертых, это сочетание гибкости планов на стадии разработки с их твердостью на стадии реализации. В-пятых, это способность не только видеть ряд планов, ведущих к выходу из ситуации и являющихся поэтому приемлемыми, но также – к поиску и нахождению лучшего из них.

       Содержание процесса планирования имеет в своей основе определенную и закономерную – инвариантную – последовательность нескольких основных этапов. Они составляют временную структуру планирования [7, с.93]:

1. Общая ориентировка в ситуации, определение основных трудностей для достижения стоящих перед субъектом целей.
2. Выработка ряда альтернативных вариантов выхода из создавшейся ситуации.
3. Сравнительный анализ этих вариантов, «взвешивание» их преимуществ и недостатков, а также определение «цены», которую потребует реализация каждого из них.
4. Собственно выбор того или иного варианта, максимизирующего вероятность достижения общих целей деятельности.
5. Конкретизация и детализация этого планового варианта и разработка «технологии» его исполнения.
6. Реализация плана.
7. Оценка эффективности реализации; внесение в случае необходимости коррективов в него; сопоставление реально достигнутых результатов с исходными целями.

       Руководитель  в своей деятельности, как правило, реализует не какой-либо один план, связанный с решением одной задачи, выполнением одной функции, а  сразу нескольких планов. В связи с этим в управленческой деятельности возникает еще одна специфическая особенность планирования – необходимость согласования нескольких планов в непротиворечивую систему. Они должны «выстраиваться» как по значимости, так и по очередности (что надо сделать в первую очередь; что можно или нужно отложить). Главным из этих критериев является не «срочность», а именно значимость. В менеджменте сформулировано в связи с этим общее правило: «сначала надо делать важное, а потом – срочное» [20, с. 391].

       Одной из отличительных особенностей планов в целом и плана руководителя в особенности является их иерархичность. Этим свойством процессы планирования отличаются от очень сходных с ними, но более частных процессов программирования. План в начале его разработки определяет не столько конкретную жесткую последовательность действий, сколько их общую структуру, т.е. то, что и как должно быть реализовано. Отдельные действия, задачи исходно распределяются в нем по степени значимости, важности – занимают как бы разные уровни в иерархии плановых мероприятий. Иерархия этих мероприятий определяет затем последовательность  исполнительских действий. В этот момент планирование дополняется собственно программированием, переходит в него. Программа деятельности – это, уже как бы выстроенная вдоль оси времени конкретная цепь действий, их алгоритм. Программа, таким образом, отличается от плана тем, что она имеет одномерную, а не иерархическую структуру. Поэтому существует положение, согласно которому процесс программирования есть не что иное, как завершающий этап процесса планирования. Сама же программа есть окончательный результат – продукт процесса планирования. Хотя эта точка зрения не является единственной, она достаточно конструктивна. Во-первых, она указывает на простой и конкретный признак отличия планирования от программирования. Во-вторых, она вскрывает их реальное единство и преемственность. На основе программы оказывается возможным переход от плана к собственно исполнительским действиям [2, с.543]. 

       1.2.4 Специфика самоконтроля в управленческой деятельности 

       Самоконтроль выполняет по отношению к индивидуальной деятельности ту же функцию, что и контроль по отношению к совместной деятельности. Поэтому содержание, способы, механизмы самоконтроля во многом тождественны таковым в процессах контроля. Главное отличие самоконтроля от контроля состоит в том, что меняется сам объект его приложения: им становится своя деятельность, а не деятельность других. Вместе с тем все основные «технические» приемы контроля как бы переносятся и на реализацию функции самоконтроля. В силу этого целесообразно отметить лишь специфические особенности процесса самоконтроля [15, с.63 – 65].

       Все они определяются соединением в  процессах самоконтроля субъекта и объекта контроля. По отношению к деятельности руководителя, однако, складывается еще более сложная и специфическая ситуация. Он одновременно должен выполнять функцию контроля (за подчиненными) и реализовывать жесткий самоконтроль (за своей деятельностью). Это является еще одним проявлением феномена маргинальности руководителя: он должен одновременно контролировать и оценивать и других, и себя. Для этого должна быть некая система контрольно-оценочных эталонов; причем она должна быть единой и для себя, и для других. Понятно, что такое «единство» – это труднодостижимый идеал. Различия в отношениях «к себе» и «к другим» постоянно дают о себе знать, являются типичным источником напряженности и конфликтов в деятельности руководителя.

       В психологии принято классифицировать формы и виды самоконтроля по четырем основным принципам: временному, модальностному, структурному и принципу произвольности [15, с.67 – 68].

       В соответствии с временным принципом  следует различать предварительный (антиципирующий), текущий (промежуточный) и результирующий (заключительный) виды самоконтроля. В соответствии с модальностным (понятие модальности обозначает ту или иную разновидность ощущения: зрительные, слуховые и т.д.) принципом различают зрительный,  слуховой, тактильный, кинестетический, а также комбинированный виды самоконтроля. Они различаются по тому каналу, который обеспечивает поступление информации о результатах выполнения действий. Эта информация затем сличается с контрольными эталонами. Ведущая роль в деятельности в целом, и в управленческой деятельности в частности, принадлежит зрительному и слуховому видам самоконтроля.

       В соответствии со структурным принципом  виды самоконтроля различаются в зависимости от того, на каком уровне он реализуется. В этом плане можно говорить о биологическом уровне самоконтроля (гомеостазе); о физиологической саморегуляции основных систем жизнедеятельности; о психофизиологической регуляции состояний; о психологическом самоконтроле деятельности; о социальном контроле и самоконтроле поведения.

       Наконец, в соответствии с принципом произвольности следует различать произвольный и непроизвольный виды самоконтроля. Непроизвольный самоконтроль реализуется автоматически, без его осознания, и включен в выполнение практически всех действий. Произвольный самоконтроль, напротив, характеризуется постановкой осознаваемой цели – «проконтролировать, проверить себя». Он выступает поэтому в качестве вполне самостоятельных действий и их систем.