Основные принципы консультирования

   Направление оценки консультирования

   Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления  оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные.

   Прямые  количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.

   Оценка  процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными  критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.

   Система измерителей и оценок в клиентной  организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые  способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.

   Основная  составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его  распоряжении инструментария. Эффективность  консультационного процесса можно  повысить следующим образом:

• создание объединенных команд консультантов из различных организаций
• открытая публикация результатов с освещением методов
• создание «фондов» методов
• привязка гонорара к результатам процесса и т. д.

   Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.

    5. Развитие концептуальных подходов к процессу консультирования

   Растущая  сложность и увеличивающийся  темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов. В этой ситуации популярность консалтинговой деятельности привела к тому, что до недавнего времени большинство консультантов не следовали какой-либо определенной стратегии и пытались реагировать на любую просьбу потенциального клиента. Однако уже сейчас все большее число консультантов понимают, что не могут быть всем для всех клиентов, что шанс получить заказ увеличивается в том случае, если предлагается уникальная услуга. Но здесь помимо роста конкуренции среди консультантов возникает и другой вопрос - каковы принципы формирования консалтинговой услуги и каковы критерии ее оценки.

   Неоднократно  указывалось, что профессиональные услуги производят неосязаемую продукцию  или продукты. Продукт консультирования - совет, который дают клиенту или, если основной акцент делается на внедрение  и изменение, которое реально  имеет место в организации работы клиента' и обусловлено вмешательством консультанта. Такой продукт трудно охарактеризовать, измерить и оценить. Консультант может иметь собственное мнение и представление о нем, в то время как точка зрения клиента на этот же продукт и его реальную ценность, вероятно, совершенно другая.

   Поэтому консультанты неохотно дают четкое определение  своей продукции. Некоторые боятся, что это ограничит их и помешает искать и находить новые возможности  в неохваченных ими областях. Другие предпочитают рассматривать каждую возможность нового задания по существу и решать, принять или не принять его без какого-либо определения продукции заранее. В целом, при продаже своих услуг на рынке консультант фактически продает только обещание помочь клиенту удовлетворить его потребности и клиент лишен элементарной возможности оценить предлагаемый товар и вынужден только предполагать о возможностях консультанта и строить отношения с ним на исключительном доверии.

   Однако  как клиенты, так и консультанты все чаще хотят «увеличить осязаемость» процесса консультирования, чтобы улучшить сбыт, усовершенствовать планирование, качество управления и контроль как  со стороны клиента, так и консультанта. Различают четыре различных пути определения консультационного товара. 

   Вариант 1. - функциональные или предметные области  вмешательства.

   Этот  вариант, обычный в прошлом и  все еще широко применяемый в  настоящем, определяет услуги консультанта по функциональным или техническим  областям, в которых он может помочь клиенту. Здесь главное - иметь качественное образование и широкий опыт в данной области. Примеры - финансы, маркетинг, управление производством или общее руководство.

   И хотя такое определение продукта указывает на область компетентности, оно не имеет конкретного фокуса, если предметная область широка.

   Оно не уточняёт, какое качество является особенностью данного консультанта, каковы его сильные стороны и  чем он отличается от других. Оно  ничего не говорит о методах его  работы, о результатах, которые хочет получить при вмешательстве. 

   Вариант 2 - управление и проблемы бизнеса.

   Этот  вариант определяет услуги по типичным проблемам бизнеса и управления, возникающим у клиентов. Здесь  главное возможность помочь в  решении проблем и соответствующая специальная квалификация. Например, рационализация информационных потоков, появление возможности создать совместное предприятие и переговоры по его созданию, соглашения о передаче технических достижений и т.д. Предполагается, что консультант проанализирует и выдаст благоприятное для клиента решение. 

   Вариант 3 – специальные методы и системы.

   В этом случае консультант разрабатывает  и предлагает клиентам собственный (часто уникальный) подход к решению  проблемы, который выражается в виде специальных методов, модели или системы управления. Это может быть (хотя и необязательно) запатентованная система, которую невозможно получить от кого бы то ни было другого Конечно, консультант не просто внедряет стандартную систему. Как правило, задание включает предварительное исследование с целью диагностирования проблемы, адаптацию базовой, стандартной, системы к условиям клиента и помощь в ее внедрении и соответствующем обучении персонала. Сюда может входить дальнейшее обслуживание и усовершенствование системы, что закладывает основы долгосрочных отношений консультант - клиент. Причем, консультанта, разработавшего специальную систему, можно считать авторитетом по применению стандартного заведомо эффективного подхода к определенного типа проблемам, которые относительно легко идентифицировать и структурировать 

   Вариант 4 - применение методологии консультирования.

   В этом случае консультант пытается сделать  свою продукцию более осязаемой  и точной, для чего снабжает клиента  описанием своего методологического  подхода и идентификации проблем в организациях- клиентах и к оказанию им помощи в планировании и внедрении изменений.

   Подчеркивается  не содержание или конечные результат  процесса консультирования, а подход и то, что клиент сможет овладеть методологией для диагностики своих проблем в будущем Предлагаемым продуктом становится сам метод.

   Другие  варианты.

   Среди других вариантов рассматриваются  услуги, отличные от консультирования как такового, вроде повышения  квалификации руководящих кадров, технической  подготовки, исследования, проектирование, разработка данных и т.д. Соответственно выше обозначенные варианты консультирования дополняются подобными услугами, что и приветствуется клиентами.

   Однако  ни один из вариантов не обеспечивает комплексного решения проблем заказчика. Например, вопрос о конфиденциальности Ни один клиент не чувствует абсолютного доверия к консультанту, и, соответственно консалтинговый процесс зачастую проходит в режиме информационной ограниченности, и это не может не сказаться на конечном результате.

   К этому следует добавить и ряд  психологических барьеров заказчика. Многие вообще не желают признавать необходимость  вмешательства консультанта, так  как это может снизить самооценку менеджеров. Зачастую потенциальный  клиент обеспокоен тем, что присутствие консультанта другие (подчиненные, коллеги, начальство или даже конкуренты) рассмотрят как признание в некомпетентности. Для заказчиков типичны сомнения в возможностях человека со стороны решить сложные проблемы, преодолеть которые безуспешно пыталось руководство организации. Некоторое полагают, что консультант не станет утруждать себя сложным поиском решения, которое надолго бы исправило положение, а вместо этого он попытается применить один из своих стандартных пакетов. В глазах некоторых заказчиков консультант выглядит слишком любопытным субъектом, который собирает слишком много информации, которую затем может использовать против них.

   Иногда  можно услышать о том, что легко  нанять консультанта, но очень трудно от него избавиться. Утверждается, что  консультанты так выполняют полученные задания, чтобы неизбежно появились новые. Это может привести к перманентной зависимости от консультирующей фирмы.

   И можно не говорить о том, что клиенты  иногда полностью игнорируют то, как  определяется сумма оплаты услуг  консультанта и чем она оправдана, а также с какими выгодами ее можно сравнить. Такие заказчики полагают, что использовать консультанта - роскошь, которая им не по карману.

   Как же быть в такой ситуации заказчику, который с одной стороны, терзаем  страхами и сомнениями, а с другой озабочен в эффективном решении своих проблем?

   Учитывая  специфику современной консалтинговой практики и не всегда лишенные основания  сомнения заказчиков творческий коллектив, возглавляемый авторами статьи предпринял попытку создания специализированной краткосрочной учебно - консалтинговой программы, ориентированной на сферу управления персоналом.

   Если  попытаться посмотреть на процесс консультирования в целом, то она может быть представлена как комплекс мероприятий, проводимых консультантом и направленных на то, чтобы помочь клиенту воспринимать, понимать и воздействовать на ход событий, происходящих в окружении клиента.

   Поэтому творческий замысел этой программы  был обращен к идее построения «самообучаемой организации» - организации, которая создает условия обучения для всех своих сотрудников и сама непрерывно преобразовывается. По мнению ряда специалистов именно такая организация обладает необходимым уровнем адаптивности к динамичному развитию внешних условий и способна действовать в парадигме «превентивного» управления.

   В этом контексте консультант выступает  в роли тренера, подготавливающего  организацию к реальным «соревнованиям»  во внешней среде, где организации  придется самостоятельно принимать  решения, разрабатывать стратегию  действий и реализовывать тактические шаги. Причем речь идет о выработке долговременных адаптивных навыков, позволяющих организации длительное время самостоятельно справляться с возникающими трудностями и проблемами практически во всех сферах деятельности. Программа ориентирована на высшее и среднее звено управления и основана на изменении традиционных представлениях об управленческих ролях. Подразумевается, что менеджеры должны реорганизовать свою деятельность на трех ровнях.

   Технология  внедрения программы основана на андрагогическом подходе к организационному обучению, в ходе которого реализуется исследовательский подход к решению проблем заказчика, в противоположность иерархическому - типичному и общепринятому, т.е. подходу при котором деятельность консультанта основана на доминировании высшего звена в ходе обмена информацией, оценки и предписаний Присущие модели решения проблем включают в себя три компонента отстаивание определенных точек зрения, оценку и приписывание значений, точек зрения и ценностей окружающим. Исследовательский подход подразумевает обратное, заказчик привносит в процесс изменения существенную долю своего предшествующего опыта; обсуждает с консультантом учебного плана и доступность консультанта в процессе организационных изменений; определяет результат организационных изменений, согласованного с консультантом, взаимоотношения с которым строятся на основе сотрудничества и взаимного обмена идеями.