Основные принципы консультирования

   г) выполнение «золотого правила» консультирования - создание истинного отношения сотрудничества.

   Активное  сотрудничество необходимо:

     а) для получения объективной  и полной информации по проблеме;

     б) для выявления и использования  творческих способностей клиентов;

     в) клиент должен «заболеть» проблемой;

    г) при сотрудничестве клиент обучается  решению проблем;

    д) сотрудничество проясняет, кто обладает реальной властью принятия решений, кто наиболее заинтересован в  успехе или неудаче.

   Общепринятые  принципы организации отношений:

   а) независимость и объективность  по отношению к клиенту;

   б) конфиденциальность получаемой от клиента  информации;

   в) согласование гонорара до начала работы.

   Десять  заповедей клиента:

• Узнайте о консультировании и консультантах все.
• Определите свою проблему.
• Определите свою цель.
• Выберите наиболее подходящего консультанта.
• Разработайте совместную программу.
• Активно участвуйте в проекте.
• Привлекайте консультанта к внедрению его предложений.
• Следите за ходом выполнения задания.
• Оценивайте полученные результаты и работу консультанта.
• Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта.

 

    3. Модели консультирования и управление изменениями.

   В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей  организации клиент - консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос - что делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать?

   Модели  консультирования: экспертное, проектное, процессное .

   Этапы консультирования: нормативное, доктор-пациент , сотрудничество. 

   Выбор модели осуществляется с учетом характера  решаемых проблем, специфики клиентной  организации, профессиональных качеств консультантов.

   В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации. Консультирование экспертное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт - консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса - это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы.

   Консультирование  проектное - это модель построения отношений  между клиентной организацией и  консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент - реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий.

   Наиболее эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель «одного метода».

   Консультирование  и изменения

   Понятие «изменения» предполагает, что между  двумя последовательными моментами  времени происходят различия в ситуациях, в человеке, в рабочей группе, в организации, во взаимоотношениях. Изменения - смысл консультирования, без перемен невозможен прогресс.

   Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде, масштабы изменений различны по странам и  регионам. Приспосабливаться и реагировать  на воздействие внешних экономических, социальных или политических сил могут научить консультанты, это новое консультирование для нового тысячелетия.

   Организационные изменения происходят непрерывно, изменения  в организациях касаются ее структуры, деятельности, технологии, управления, организационной культуры работающих.

   Человеческий  аспект в организационных изменениях является фундаментальным, т. к. организация - человеческая система, люди должны понимать, хотеть и уметь вносить изменения. Изменения в организации изменяют людей. Социологическая модель К. Леви содержит три последовательные стадии:

   а) размораживание в виде тревог, недовольства, нарушения обыденного;

   б) изменения как движение к переменам;

   в) замораживание нового организационного порядка.

   Отдельный человек меняется на уровне знаний, отношений, поведения.

   Несмотря на явную позитивность многих процессов, и перемен, люди стараются избежать перемен и сопротивляются им. Основные психологические причины сопротивления изменениям следующие:

   - отсутствие убежденности в необходимости  изменений; 

   - недовольство теми переменами, которые насаждаются сверху;

   - недовольство неожиданными крупными  переменами;

   - страх перед неизвестностью, незнакомым, неопределенным;

   - страх перед неудачей, неуверенность  в себе;

   - недовольство нарушениями установленного, отработанного годами порядка;

   - отсутствие доверия и лицу, осуществляющему  изменения. 

   Изменения в организации - не конечная цель, а  средство приспособления к новым  условиям, консультанту и клиенту  надо уловить точку равновесия между  изменениями и стабильностью.

   Основные методы изменений:

   а) незапланированные изменения как  реакция на резкие внешние воздействия;

   б) планируемые изменения заранее  готовятся, надо рассчитывать их объем  и время проведения;

   в) изменения, навязанные сверху, занимают значительное место, часто их обсуждать невозможно;

   г) изменения с участием людей - это  медленный, дорогостоящий и долговременный процесс, но предпочтительный и рациональный.

   Процессом изменений надо управлять, это функция  руководителя. Основные правила управления изменениями:

   а) согласование процесса и содержания вводимых изменений с текущими, плановыми оргтехпроцессами по времени, ресурсам, целям, исполнителям;

   б) выяснение степени сложности  и важности тех изменений, где  нужна поддержка руководства  организации и их прямое участие;

   в) согласование вводимых изменений по всем взаимосвязанным подразделениям организации,

   г) многогранность сути процесса изменений - социальная, психологическая, техническая  требует согласования мнений специалистов разных профилей.

   Для управления процессов изменений, может сохраняться, действующая оргструктура и изменения вводятся параллельно с текущей работой. Однако если оргструктура сильно загружена и она консервативна, для осуществления изменений может быть создано:

   а) специальные проекты временного характера;

   б) целевые группы специалистов;

   в) экспериментальные группы;

   г) спецорганизационные подразделения  для крупных изменений.

   Циклы перестройки в людях и в  организациях чаще не совпадают:

• размораживание - изменение - замораживание ситуации;
• необходимость - планирование - осуществление - оценка изменений.

   Перестройка будет эффективной, если она пользуется поддержкой тех, кого затрагивает. Самый  полезный общий совет снижения сопротивления - это привлечение к участию  на всех этапах перемен, как это делается:

   а) Привлечение и заострение внимания на необходимости перемен, создание атмосферы беспокойства, неустойчивости нынешнего состояния;

   б) Получение поддержки в главном, ослабление поддержки не главных  моментов путем концентрации внимания на их недостатках;

   в) Привлечение к активному действию людей уверенных в себе, сильных  характером, они повлияют на других;

   г) Использование неофициальных каналов, для того, чтобы в организацию  необходимость изменений была передана через неофициальное лицо.

   Как справляться с возражениями? Одни люди специально обостряют обстановку, требуют, чтобы их уговаривали как  ярых противников перемен; другие все  более расширяют проблему без  проникновения в содержание и  «пугают» остальных жестами, выражением лица, упорным молчанием. Надо всех выслушать, если возражения существенные: надо разбить их на части и разбираться последовательно, учитывая полезное, если проблема открытая (несколько решений возможно), а не закрытая (есть одно решение, исполнить его трудно из-за сопротивлений).

   Методы  менеджера для  поддержки изменений  могут быть такие:

   а) обучение тому, как надо вводить  изменения - так как невежество, отсутствие навыков у персонала организации  по внесению изменений тормозит процесс;

   б) обучение действием, когда рядом  с менеджером несколько человек  проходят «школу» - учатся, что-то делая;

   в) проведение совещаний для совместного  планирования изменений, выделение  в процессе планирования «центров изменений»;

   г) конфронтация неизбежна, ее можно организовывать менеджеру, быстрее будет ясность в решении проблем.

   Характеристики  организационной культуры, создающие  благоприятные условия для планируемых  изменений:

   - принятие необходимого темпа  изменений; 

   - изменения проводить на основе  творческой активности людей;

   - озвучивание самых приоритетных  целей развития организации на  текущий момент;

   - введение финансовых вознаграждений  за новаторство и творчество.

   Организационная культура вырабатывается долго, меняется трудно, и если она тормозит актуальные изменения - надо обратить на это внимание.

    4. Качество консультационных услуг: научно - методический подход.

   В печати часто появляются статьи, выражающие неудовлетворение качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. Проконтролировать качество услуг сложно. Качество - это совокупность свойств и характеристик продукта или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых нужд. В соответствии с методикой Европейской федеральной ассоциацией по экономике и управлению FEACO, управление качеством консультационных услуг имеет три уровня - А, В и С, А - базовый уровень, сосредоточен на разработке политики качества услуг. В - соблюдение параметров, направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах. С - общее руководство качеством работы, направленное на концентрацию усилий по повышению квалификации консультантов. Качество - это результирующая, взаимодействия многих факторов: опыта клиента и консультанта, информации, организации процесса консультирования и т. д. Материальная ответственность консультанта за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм гонорара, так как они не отвечают за некачественную работу клиента. Виды санкций оговариваются в контракте. Гарантии могут быть - замена консультанта, поддержание связей на гарантийный срок, жесткое соблюдение сроков.