Основные понятия и положения теории управления персоналом

К. Стадент стал  основателем достаточно привлекательного подхода к управлению персоналом, основанному на позиции предприятий в  стопроцентном  использовании  имеющихся  в  их  распоряжении  ресурсов  и прежде всего ресурсов человеческих. 

К. Стадент утверждал, что два из  трех источников развития производства, а именно, новые технологии и увеличение капиталовложений, себя  в  основном  исчерпали.  Третий  же  источник  развития  производства – управление человеческими ресурсами – потенциально не востребован в полной мере. В этой связи он высказал идею о необходимости поиска нового метода активизации  использования  человеческих  ресурсов,  основанного  на  учете внешних и внутренних факторов. Тем самым был дан толчок разработке концепции  управления  персоналом,  основанной  на  методе «организационного поведения» — методе изучения потенциальных возможностей человека (структуры возможностей, процессов и технологии по их реализации). Но здесь необходимо заметить, что при выборе направления реализации  концепции  акцент  был  сделан,  прежде  всего,  на  приспособлении человека к системе организации предприятия, а уже потом - на разработке мер воздействия на работника. Ошибочность такого подхода к формированию системы управления персоналом заключалась в том, что он акцентировал управляющего на абстрактном индивиде и не учитывал тех общественных и экономических отношений, носителями которых являются работники предприятий.

Вторая концепция управления персоналом, основоположниками которой явились Ч. Гитзенданнер и С. Робинс, основывалась на управлении человеческими ресурсами (Human Resourses Management for Development).

В ней предполагается также учет внутренних и внешних факторов формирования системы управления персоналом, в том числе политических экономических и социальных. Ее особенность состоит в том, что она ориен-тирована на стратегические цели использования человеческих ресурсов и совместное  решение  проблем  линейным  и  функциональным  персоналом предприятия.

С. Робинс подчеркивал, что управление человеческими ресурсами - это динамичная, постоянно меняющаяся область, поэтому реакция менеджеров на любые изменения должна быть быстрой и производительной. В качестве  критерия  эффективности  системы  управления  персоналом С. Робинс выделял: производительность труда, низкую текучесть кадров, снижение числа прогулов и рост удовлетворенности трудом. При этом он уточняет и факторы, среди которых внешние: условия труда, безопасность и контроль; и внутренние: содержание труда, признание личных достижений, чувство ответственности за выполняемую работу. Среди оценок системы управления персоналом есть и неэкономические показатели, например, ожидание работников, что их работа будет объективно оценена.

В  работах  многих  американских  ученых  высказывалось  мнение  о том, что необходимо интегрировать планирование человеческих ресурсов в общую систему планирования в корпорациях. Например, Ч. Фомбран и М. Деванна предложили в системе управления предприятием блок «Система человеческих ресурсов», который включает:

• задачи кадровой политики (организационная технология);
• людей (характеристика членов организации, их прошлый опыт, факторы мотивации, стиль управления);
• «предписанные структуры» или формальная структура организации;
• организационные  процессы (коммуникации,  принятие  решений,  управление  конфликтами,  контроль,  поощрение).

При  этом  разработчики  концепции подчеркивали, что эффективность функционирования предложенной системы зависит не от каждого элемента в отдельности, а от их взаимодействия.

Можно согласиться с выводами авторов, однако абстрактная модель требует  практической  проверки,  тем  более,  что  условия  социально-экономического развития России могут внести существенные изменения в процессы формирования и реализации как кадровой политики, так и системы управления персоналом.

Глава 3. Особенности эволюции системы управления персоналом на примере Японии и Китая

Практика управления персоналом развивается в соответствии с изменением экономических систем и социальной жизни в мире, предлагая специалистам  богатый  материал  для  теоретического  анализа  эволюции  моделей управления  персоналом.  Представляется  интересным  рассмотреть  становление  систем  управления  персоналом  на  примере  азиатского   региона (Китай, Япония)  с интенсивными социально-экономическими преобразованиями.

В ходе изучения причин бурного экономического роста стран Восточной Азии исследователи обнаружили, что  общественная жизнь этих стран находится  под  сильным  влиянием  конфуцианства  [Кайкэ,  2001].  Доктрина Конфуция  представляет  собой  образец  древнекитайского  гуманизма,  основной идеей которого является признание самоценности личности. Проекция  конфуцианских  ценностей  на  современную  практику  менеджмента означает,  что  первостепенной  задачей  управленца  должна  стать  деятельность  по  раскрытию  потенциальных  возможностей  работника.  Конфуций также  считал,  что  жесткий  контроль  не  приносит  результатов,  в  основе  порядка  и  добросовестной  работы  лежат  самовоспитание  и  порядочность людей.  На  конфуцианском  подходе  базируются  восточноазиатские  модели управления. Наиболее известна и популярна в теории и практике  менеджмента японская модель управления.

Однако  в  настоящее  время  японская  система  управления  персоналом, долгое время привлекавшая к себе внимание исследователей своими специфическими  особенностями,  по  наблюдениям  специалистов,  стала подвергаться  сильному  воздействию  западных  стандартов.  Изменение внутрифирменного управления (пожизненный найм, «зарплаты по старшинству», «пофирменные профсоюзы» и др.) явилось результатом глобализации предпринимательской практики Японии [Сагоян, 2004], и, какмы видим, японская модификация конфуцианской этики (доминирование  лояльности  к  организации  над  лояльностью  к  семье,  в  частности)способствовала  сближению  организационной  культуры  японских  и  западных компаний.

Так,  в  китайской культуре гуманность и семейственность важнее преданности делу, тогда как  японский  сотрудник  предан,  прежде  всего,  организации  и  готов  согласиться с «жесткими» методами управления во благо организационных интересов. Работники китайских предприятий склонны подчиняться конкретному человеку, начальнику (в семейных компаниях начальник — это старший родственник), а японский специалист лоялен по отношению к фирме. Различия в рангах ценностей связаны в основном  с  тем,  что  воздействие  древнекитайского  учения  на  японское общество  изначально  определялось  «японизацией»  принципов  Конфуция, тогда как в Китае конфуцианская этика в чистом виде всегда сильнее влияла на общественную жизнь.

 Выделяют  три базовые  модели  управления  персоналом,  связанные  с  определенными  взглядами  и  концепциями  в  истории  развития  управленческой  мысли  и  отражающие специфику внешней  среды организации:

1. Попечительская модель, где менеджер по персоналу  проявляет заботу об  условиях  труда  и  благоприятном  социально-психологическом  климате  в организации.  Данная  модель  воплощает  в  себе  основные  принципы  теории человеческих  отношений. Статус менеджера по  персоналу в организации невысокий  — это помощник линейных менеджеров. Для менеджера по персоналу  приоритетны интересы работника, которые он призван защищать.

2.  Административно-правовая  модель,  в  рамках  которой  менеджер  по персоналу рассматривается прежде всего как специалист по трудовым отношениям (договорам,  контрактам, трудовым спорам, кадровой документации и  т. п.).  Он  полномочен  осуществлять  административный  контроль  за  соблюдением  наемным  персоналом  условий  договора,  регламентов  и  стандартов  и  регулировать  трудовые  отношения  в  процессе  переговоров  с  профсоюзами.  Подобные  полномочия  обеспечивают  менеджеру  по  персоналу  довольно  высокий  статус  в  организации  (начальник  отдела  кадров,  руководитель  отдела  персонала  и  т. п.).  Менеджер  по  персоналу  выступает  здесь  как посредник между интересами организации и персонала.

3. Стратегическая  модель  управления  персоналом,  при  которой  менеджер  по  персоналу  несет  ответственность  за  формирование  и  развитие кадрового потенциала  организации. Статус менеджера по  персоналу в этой модели  высокий,  он  занимает  позицию  директора  по  персоналу,  входит  в состав  совета директоров и участвует  в разработке миссии и стратегии  развития  фирмы.  Для  директора  по  персоналу  приоритетны  цели  бизнеса, а значит,  интересы  клиентов  и  поставщиков.  Полем  битвы  теперь  выступает внешний рынок, а не внутренние взаимоотношения  с  персоналом.  Происходит  сдвиг  в  приоритетных  задачах менеджеров  по персоналу: на первый план  выходят развитие, обучение и  мотивация персонала ради реализации  целей организации.

Несмотря  на  то,  что  на    государственных  предприятиях,  работающих в финансовой, энергоресурсной, коммуникационной и почтовой отрасли, уже созданы системы оценки персонала, их внедрение пока еще не привело к видимым результатам. Более того, представители компаний указывают на наличие протекционизма в области продвижения по службе или выплат  премиальной  части  заработной  платы,  осуществляемых  на  основе не  результатов  оценки,  а  субъективного  личного  отношения,  родственных связей и знакомств.

В настоящее время основными задачами разработки системы управления  персоналом  в  китайских  компаниях  являются  активизация  человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда.  Можно предположить,  что  третий  уровень развития систем управления персоналом  — стратегическая  модель  —  будет  следующим  этапом  эволюции  кадрового менеджмента  как  китайских  компаний,  так  и  компаний  в  других  регионах мира,  что  подчеркивает  универсальность  данной  модели.  Однако  специфичность  китайских  управленческих  технологий,  связанная  с  доминирующими в национальной психологии ценностями послушания и лояльности лично к руководителю, где инициативность работника может трактоваться как  непочтительность,  возможно,  снижает  значимость  и  замедляет  развитие новых управленческих технологий, ориентированных на проактивность среднего управленческого звена и специалистов.

  
Заключение

Таким образом, по материалам проделанной работы можно  сделать следующие выводы.

Формирование  процессов управления персоналом диктуется теми жесткими требованиями, которые предъявляет научно-технический и социально-экономический прогресс. 

Управление персоналом как наука, зародилась в конце XIX в. в США. До этого концепция управления персоналом  развивалась  в русле других наук, таких как  психология и социология, экономика, экономика предприятия, организационное поведение, конфликтология, экономика труда.

В России до 90-х годов ХХ века специальная наука управления персоналом не была востребована за ненадобностью, по причине отсутствия важнейшей базы ее предмета – рыночной среды.

Служба управления персоналом на современном предприятии далеко ушла от традиционных отделов кадров по своему функционалу, методологии, принципам, технологии функционирования и т. д. Отдел кадров предприятий, традиционно опирающихся  на методы, ведущие свое начало из советских времен, в основном занимался учетом кадров  или кадровой работе. В отличие от них,  современные службы управления персоналом делают упор на  преимущественно управленческие виды деятельности: управление мотивацией, конфликтами, стрессами, развитием работников, нововведениями и пр.

Чтобы  внедрить  в  практику  новые  принципы,  необходим  переход  от отделов кадров сразу к отделам стратегического управления человеческими ресурсами, минуя  отдел  управления  персоналом. При  благоприятных  условиях это  будет  рывок  в будущее, причем в России он может произойти раньше, чем в странах Запада, где сравнительно недавно на всех  фирмах  появились отделы  управления  персоналом,  и  отказаться  от  которых (в силу инерции)  им будет  весьма  болезненно. 

Исследователями принято выделять следующие этапы развития науки управления персоналом: классические теории, теории человеческих отношений, гуманистические теории.

Классические теории основываются на технико-экономическом (технократическом) подходе к управлению кадрами предприятий. Этот  подход опирается на научную организацию труда, внедренную в управление еще в начале XX в.

Концепция теорий человеческих отношений декларирует важность и значимость  персонала в одном ряду с  такими производственными ресурсами, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы,  необходимые для производства.

В 90-х годах XX в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход  к  управлению  персоналом —  объектом  становятся  не люди,  их  деятельность, процессы,  а  организационные  культуры  различного  типа.  Современные  руководители рассматривают  культуру  своей  организации  как  важный  стратегический  инструмент, позволяющий  ориентировать  все  подразделения  на  общие  цели,  мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Рассматривая причины бурного экономического роста стран Восточной Азии исследователи обнаружили, что  общественная жизнь этих стран находится  под  сильным  влиянием  конфуцианства.

  Доктрина Конфуция  представляет  собой  образец  древнекитайского  гуманизма,  основной  идеей которого является признание  самоценности личности. Проекция  конфуцианских  ценностей  на  современную  практику  менеджмента означает,  что  первостепенной  задачей  управленца  должна  стать  деятельность  по  раскрытию  потенциальных  возможностей  работника.  Конфуций также  считал,  что  жесткий  контроль  не  приносит  результатов,  в  основе  порядка  и  добросовестной  работы  лежат  самовоспитание  и  порядочность людей.  На  конфуцианском  подходе  базируются  восточноазиатские  модели управления. Наиболее известна и популярна в теории и практике  менеджмента японская модель управления.