Достигаются такие цели как: установка на кооперативность  в поведении, ориентации на соотнесение  затрат и результатов, готовность к  риску.

     3. Обслуживание персонала (все формы  социальных льгот, услуг и преимуществ,  предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

       Достигаемые цели: социальная защищенность  и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

     4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование с работником  определенных решений, принимаемых  на рабочем месте, в рабочей   группе).   Инструменты:   делегирование   ответственности, добровольное участие  в принятие решений. 

     Достигаемые цели: участие в принятие решений  на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

     5. "Job" - факторы (мероприятия,  направленные на количественные  и качественные изменения рабочего  задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда,  расширение зоны труда, ротация.

     Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и самостоятельность.

     6. Организация рабочего места (оснащение  рабочих мест техническими, эргономическими  и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  

     Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

     7. Информирование работников (доведение  до работников необходимых сведений  о делах предприятия).  Инструменты:  производственная документация, собрание  коллектива, отчеты о работе.

     Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

     8. Оценка персонала (система планомерной  и формализованной оценки персонала  по определенным критериям). Инструменты:  различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

     Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия. 
 

 

6 Рекомендации к  совершенствованию в мотивации  и стимулировании труду работников  ОАО «Славгородский молочный  комбинат» 

     Как уже отмечалось выше, под мотивацией трудовой деятельности будем понимать совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду [13, с. 157]. Стимулирование принципиально отличается от мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

     Под мотивами понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.

     Структура заработной платы включает:

     1. базовые ставки;

     2. премиальные (дополнительные выплаты);

     3. социальные программы.

     Надо, однако, заметить, что человеческая психика устроена достаточно сложно, и деньги не всегда являются главным стимулом, заставляющим людей работать. Поэтому, средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения [12, с. 177].

     Определенные  результаты может дать использование  так называемой патерналистской стратегии особенно в сочетании с патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

     На  производительность труда активно влияют следующие факторы, расположенные в порядке убывания их значения: возможность продвижения по службе; повышение заработка; оплата труда за результаты; одобрение хорошо выполненной работы; работа, позволяющая развивать свои способности; сложная работа; работа, позволяющая самостоятельно принимать решения; высокая степень ответственности; интересная работа; работа, требующая творчества.

     Привлекательность работы определяется следующими факторами: на работе не надо делать больших усилий; в ней нет стрессов; удобное расположение; работа не грязная без шума; работа с людьми, которые нравятся; хорошие отношения с начальником; хорошая информированность о работе; гибкое время работы; дополнительные льготы; справедливое распределение работы. [10, с. 126]

     Следует отметить, что в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы.

     На  основе проведенного исследования системы  стимулирования персонала ОАО " Славгородский  молочный  комбинат " можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций  кадрового менеджмента.

     Можно предложить следующие основные направления  развития система стимулирования персонала на ОАО "Славгородский молочный  комбинат ":

• Развитие системы управления деловой карьерой;
• Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

 
 

 

Заключение 

   По  итогам преддипломной практики  можно сделать вывод, что ОАО «Славгородский молочный комбинат» - относительно крупное предприятие, оно развивается и расширяется. Это подтверждается ростом рентабельности, производительности труда, увеличением стоимости имущества и собственного капитала. Актуальными проблемами для ОАО «Славгородский молочный комбинат» в настоящее время является замедление оборачиваемости капитала и существенный износ основных производственных фондов.

            В ходе практики было проведено  анкетирование с использованием  раздаточных анкет с целью  понять, какова удовлетворенность сотрудников трудом, какие факторы трудовой жизни для них более важны и что в большей мере мотивирует сотрудников.  В результате проведенного анкетирования были выявлены ведущие мотивы трудовой деятельности работников и  факторы удовлетворенности и неудовлетворенности трудом работников, были также даны рекомендации по изменению сложившейся ситуации.

            По итогам анкетирования были  выявлены следующие проблемы, которые  являются причиной недостаточной  мотивированности кадров:

   - низкая заработная плата;

   - отсутствие возможности дополнительного  обучения;

   - несправедливое распределение объема  работ между сотрудниками;

   - отсутствие перспектив профессионального  роста. 

            Основным направлением совершенствования  стимулирования труда в ОАО «Славгородский молочный комбинат» должна быть оптимизация премирования. В целях стимулирования  роста производительности труда и его  качества  можно порекомендовать  премирование работников из специального фонда по балльной системе  с учетом квалификации, стажа работы, и др. Победителями соревнования становятся  работники, набравшие  наибольшее количество баллов, что и определяет размер их вознаграждения. Применение предложенной системы премирования дает возможность для работника  сформировать и поддерживать  свой профессиональный рейтинг. Это позволит  сформировать и удержать  основное ядро работников и снизить текучесть кадров,  что в настоящее время актуально для ОАО «Славгородский молочный комбинат».

    Материальное  стимулирование в виде заработной платы  занимает господствующее положение в системе общей мотивации. Также широко используется социально-натуральное поощрение: продажа работникам товаров  в  счет оплаты труда с  отсрочкой платежей на определенный период.

             В качестве недостатка можно  отметить тот факт, что для  мотивации и стимулирования труда   работников не используются неэкономические  методы, к которым можно отнести присвоение звания «Лучший работник» предприятия и отрасли; присуждение наград на уровне предприятия и  отрасли.

            Сильным стимулом для работников  могут быть различные социальные программы: организация бесплатных обедов, медицинское страхование, организация бесплатного санаторно-курортного обслуживания, обеспечение подвоза транспортом предприятия, оплата посещения детьми работников детского дошкольного учреждения.  В результате повысится работоспособность работников, снижаются потери, вызванные их отсутствием  из-за  нетрудоспособности. Кроме того, использование данных социальных программ позволит частично уменьшить платежи единого социального налога.  Одним из косвенных  методов стимулирования труда работников  ОАО «Славгородский молочный комбинат» может быть   обучение персонала.

        Поощрение путем продвижения  по служебной лестнице для  является ограниченным, так как  на предприятии мало должностей  высокого ранга, а свободные вообще отсутствуют.

            С учетом практической значимости для предприятия, для дипломного проектирования была выбрана тема «Проблемы мотивации и стимулирования труда на предприятии». 
 

 

Список  использованной литературы

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации часть  вторая от 26 января 1996 г. г. // СЗ РФ, 1996 г. № 5
2. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изменениями от 29 декабря 2004 г.)
3. Абдуллаев Н., Зайнетдинов Ф. Формирование системы анализа финансового состояния предприятия // Финансовая газета № 32, 2000.
4. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Формирование и оценка показателей промежуточной (квартальной) и годовой отчетности. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2000. – 272 с.
5. Киперман Г. Оценка финансовой устойчивости коммерческой организации // Финансовая газета № 7, 2005.
6. Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 520 с.
7. Литвинов Н. О чем поведает баланс. Финансовый анализ годовой отчетности // Двойная запись, ", 2005. - № 3
8. Макарьева В.И. О рентабельности и путях ее повышения // Налоговый вестник № 7, 2004.
9. Матанцева О.Ю., Матанцева И.В. Финансовая устойчивость организации и оценка ее стоимости // Аудиторские ведомости № 9, 2004.
10. Пятов М.Л. Анализ финансовой устойчивости организации // БУХ.1С № 1, 2005.
11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.4-е перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое Знание»,2003. – 688 с.
12. Самойленко О.Б. Практика анализа финансово-хозяйственной деятельности по итогам года // Налоговый учет для бухгалтера № 1, 2005.
13. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. – 2-е изд. – М.- Излдательский дом «Дашков и К», 2000. – 752 с.
14. Щербакова Н.Ф. Финансовая устойчивость и диагностика возможного банкротства организации // Аудиторские ведомости № 10, 2002. с. 13-19.

 

 

     ПРИЛОЖЕНИЕ 1