Основные методы выбора альтернативы и оценка их реалистичности и эффективности

       Методы  выбора альтернатив включают критериальные методы и методы экспертных оценок. В свою очередь критериальные методы различаются по количеству заданных критериев (целевой функции или функции полезности): однокритериальные и многокритериальные методы и по условиям среды: выделяют методы выбора в условиях определенности, риска и неопределенности. В настоящее время разработано множество операционных методов, позволяющих  лицам  и  группам  максимально  использовать  их  творческие возможности в различных аспектах решения проблем и принятия решений. Основными правилами применения методов, использующих творческий потенциал, являются следующие.

       - Отделение суждений и оценки от выработки идеи. Причиной прекращения потока идей является критическая оценка определенных идей в процессе  их  выдвижения.  Результатом этого будет сокращение  числа предлагаемых идей из-за отрицательной обратной  связи  в форме  критического анализа выдвигаемых идей.

       -  Рассмотрение  всех  выдвинутых  идей.  Другой причиной сокращения потока идей является отказ рассматривать и оценивать некоторые из выдвинутых идей. Все  выдвинутые  идеи,  даже  очевидно  неосуществимые,  должны  рассматриваться  в  равной  степени и  оцениваться по  единым  критериям. Поэтому большинство методов включает в качестве  существенного момента определенный способ регистрации всех идей [4, с.85].

       Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т. д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

       Процедуры генерирования альтернативных вариантов  могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа "мозговой атаки", методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д. При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситу­ации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий [6, c.76].

       Методы  творческого труда лиц, принимающих  решения, и их аппарата управления при  всей простоте использования требуют  определенных навыков. Основные методы выработки альтернатив и принятия  управленческого решения делятся на групповые (коллективные) и  индивидуальные (единоличные).

         К наиболее доступным относятся  групповые методы 

       К групповым методам относятся  следующие методы.

• Метод “мозговой атаки”. Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение. Существует несколько разновидностей этого метода: прямая “мозговая атака”, обратная “мозговая атака”, “конкуренция идей” и др. Прямая “мозговая атака” — форма работы коллективного генерирования идей по решению творческой задачи. Ее цель — отбор идей. Обратная “мозговая атака” предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.
• Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации  целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.
• Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.
• Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), диалектического единства и оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.
• Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии . Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы “слиться” с объектом, “прочувствовать”, осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе. В основу способа положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой). В результате успешной мыслительной работы можно получить только идею решения проблемы.
• Метод номинальной группы. Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.
• Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.  
• Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.  Технология позволяет получить до 108 (6 · 3 · 6) предложений.
• Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.[10, с.110].
• Метод Гордона имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано.
• Морфологический анализ – это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной проблемы. Морфология – исследование формы или структуры изучаемого объекта. Метод был разработан швейцарским астрономом Ф.Цвикки .[4, с.105].

       Методы, приемы индивидуальной работы

       Прием “Ожидание вдохновения”. При решении  трудных задач, когда не удается  сконцентрировать усилия, целесообразно  чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением  сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на “просоночных состояниях”, возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих “ставить задачи” своему мозгу. 

       Мыслительная  технология: “Метод Меттчета”. Рекомендуется  использовать следующие “режимы  мышления” для создания, контроля и применения образа мышления при  решении проблемы:

• стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);
• образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);
• в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения);
• с разных точек зрения;
• в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).

       Технология  может быть использована для организации  индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения  эффективности его совместной  работы с персоналом.

       Аналитический прием: “Метод ликвидации безвыходных ситуаций”. Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.[10, с.110]

       Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных  направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить.  Они  обычно  известны  из  предыдущего  опыта,  стандарты  и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Альтернативы могут быть следующими:

       -независимыми;

       -зависимыми;

       -заранее  заданными;

       -появляющимися  после выработки правила принятия  решения;

       -конструируемыми  в процессе принятия решений [5, с.18].

       Во  многих случаях принятие решений  осуществляется на основе нескольких критериев. Применяют разные методы выбора альтернатив на основе одного или нескольких критериев одного или нескольких измерений: таблицы оценок, бинарные решающие матрицы, метод поэтапного сравнения, графоаналитические методы выбора управленческого решения и др. Одним из интересных графоаналитических методов является метод, названный «полигон альтернатив» Он представляет собой наглядную диаграмму, построенную в полярных координатах. Оси, на которые наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии. Число осей соответствует числу выбранных критериев.

       Альтернативные  варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

• фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
• фактор качества объекта;
• фактор масштаба (объема) производства объекта;
• уровень освоенности объекта в производстве;
• метод получения информации для принятия управленческого решения;
• условия применения (эксплуатации) объекта;
• фактор инфляции;
• фактор риска и неопределенности.

       Сопоставимость  альтернативных вариантов по перечисленным  восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы [16, с.22].

       При принятии решений на основе как формализованных, так и неформализованных факторов и для решения слабоструктурированных задач управления на основе нескольких критериев используется метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати. Суть метода состоит в декомпозиции проблемы на простые части и элементы, которые оцениваются по определенной шкале, а затем на основании обработки совокупности суждений методом матричной алгебры получаются конечные оценки в решении рассматриваемой проблемы.

       При выборе альтернатив используются также  двухкритериальные методы — «стоимость - эффективность» и «стоимость - выгода». При решении управленческих задач руководителю приходится сталкиваться с необходимостью согласования противоположных целей Обычно наиболее эффективные проекты являются и наиболее дорогостоящими. Более предпочтительным считается тот проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость меньше стоимости других проектов, что в реальной практике встречается достаточно редко. Поэтому подробно объясняется процедура рационального выбора проекта по критерию «стоимость — выгода» или «стоимость — эффективность» [12, с.116].

       Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.

       После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики [6, c.77].

       Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены  для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение  положительных  и  отрицательных  сторон  рассматриваемых альтернатив и  установление между ними некоего  уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или какие-либо другие  измерители.  В  практике управления  широко  используются  такие  методы,  как:  критериальное сравнение Кепнера-Трегое;  платежная матрица;  дерево  целей  или  решений.