Основные методы выбора альтернативы и оценка их реалистичности и эффективности

       ВВЕДЕНИЕ

       Важнейшим элементом управления являются управленческие решения. Одним из основных компонентов принятия решения является выбор альтернатив управленческого решения и их оценка с точки зрения эффективности и реалистичности.

       Ключевым  свойством эффективного решения является обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.  Эффективность решения во многом определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения.

       Целью данной работы является рассмотрение основных методов выбора альтернатив, оценка их реалистичности и эффективности, а также изучение  применения рассмотренных методов на примере предприятия.

       В качестве примера предприятия в данной работе будет использовано смоделированное предприятие, специализирующееся на страховых услугах.

       Задачи  исследования:

• определение основных методов выбора альтернатив управленческого решения;
• оценка реалистичности альтернатив управленческого решения ;
• рассмотрение психологических особенностей процесса анализа альтернатив и выбор стратегий;
• проведение анализа альтернатив и выбор стратегий в процессе управленческого решения с точки зрения эффективности и реалистичности;
• изучение примера использования методов выбора альтернатив на примере предприятия;
• определить способы совершенствования методов принятия решений на предприятии.

       1. ВЫБОР И ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО

         РЕШЕНИЯ

       1.1 Сущность процесса принятия решения

       Разработка  управленческих  решений  является  важным  процессом, связывающим  основные  функции  управления:  планирование, организацию,  мотивацию,  контроль.  Именно  решения,  принимаемые руководителями  любой  организации,  определяют  не  только эффективность  ее  деятельности,  но  и  возможность  устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие  эффективных  решений —  одно  из  наиболее  важных условий эффективного существования и развития организации. Важность  процесса  принятия  решений  была  осознана  человечеством  одновременно  с  началом  его  сознательной  коллективной деятельности. Поэтому  вслед  за  возникновением и развитием  теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Важность  процесса  принятия  решений  была  осознана  человечеством  одновременно  с  началом  его  сознательной  коллективной деятельности [1, с.6].

       Современная  наука  об  управлении,  а  вместе  с  ней  и  теория принятия управленческих решений возникли после того, как  появились организации в современном  понимании. Современные  организации  отличает  от  организаций  старого  типа наличие  существенно  большего  числа  крупных  и  гигантских организаций,  а  в  таких  организациях  роль  управленческого  решения возрастает. Принятие  решений понимается  как  выбор  наилучшего  из  множества  альтернативных вариантов. [1, с.7].

       Обычно  в  принятии  любого  решения  присутствуют  в  различной степени  три момента: 

       1. Интуиция;

       2. Суждение;

       3. Рациональность. 

       Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение  — это выбор, сделанный  только  на  основе  ощущения  того,  что  он  правилен.  Решения,  основанные  на  суждениях.  Такие  решения  иногда кажутся  интуитивными,  поскольку  логика  их  не  очевидна.  Решение, основанное  на  суждении, —  это  выбор,  обусловленный  знаниями  или накопленным опытом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы  менеджмента  принимаются  рациональные  решения, основанные  на  методах  экономического  анализа,  обоснования  и оптимизации [1, с.22]. 

       Варианты  действий принято называть альтернативами.  Альтернативы - неотъемлемая часть проблемы принятия решений: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Следовательно, для постановки задачи принятия решений необходимо иметь  хотя бы две альтернативы. 

       Альтернативы  бывают независимыми и зависимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.

       Задачи  принятия решений существенно различаются  также в зависимости от наличия  альтернатив на момент выработки  политики и принятия решений. Встречаются  задачи, когда все альтернативы уже  заданы, уже определены, и необходимо лишь выбрать лучшие из этого множества. Особенностью этих задач является замкнутое, нерасширяющееся множество альтернатив. Но существует множество задач другого типа, где все альтернативы или их значительная часть появляются после принятия основных решений.

       Когда альтернатив много (сотни и тысячи), внимание лицо принимающее решение не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуациях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику [2, с.18].

       Не  следует думать, что принятие решений  есть одномоментный акт. Очень часто  это достаточно длинный и мучительный  процесс. Г. Саймон выделяет в нем  три этапа: поиск информации, поиск  и нахождение альтернатив и выбор лучшей альтернативы.

       На  первом этапе собирается вся доступная  на момент принятия решения информация: фактические данные, мнение экспертов. Там, где это возможно, строятся математические модели; проводятся социологические  опросы; определяются взгляды на проблему со стороны активных групп, влияющих на ее решение. Второй этап связан с определением того, что можно, а что нельзя делать в имеющейся ситуации, т. е. с определением вариантов решений (альтернатив). И уже третий этап включает в себя сравнение альтернатив и выбор наилучшего варианта (или вариантов) решения [2, с.21].

       Процесс принятия решений при кажущейся  простоте очень непрост. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

       Процесс  принятия  решений –  это  циклическая  последовательность  действий  субъекта  управления,  направленных  на разрешение  проблем  организации  и  заключающихся  в  анализе  ситуации,  генерации  альтернатив,  принятии  решения  и организации его выполнения.

       Наиболее  целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 1) [3, с.13].

       Рис.1.  Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений  

       Следует,  однако,  отметить, что схема эта является идеализированной моделью,  так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия решений (ППР) во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. Рассмотрим содержание каждой из основных процедур процесса принятия решения.

       - Анализ  ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен  сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е.  наличие  управленческой  ситуации.  Поэтому  одним  из  важнейших  условий  принятия  правильного  решения  является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации.

       - Идентификация  проблемы.  Первый  шаг  на  пути  решения  проблемы –  ее  определение  или  диагноз,  полный  и правильный. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или  существует  отклонения  от  заданного  уровня, например, мастер может  установить,  что производительность  труда или качество, на его участке ниже нормы. Согласно второму проблему можно рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности  организации. 

       - Определение  критериев  выбора.  Прежде  чем  рассматривать  возможные  варианты  решения  возникшей  проблемы, руководителю  необходимо  определить  показатели,  по  которым  будет  производиться  сравнение  альтернатив  и  выбор наилучшей. Эти  показатели  принято  называть  критериями  выбора.

       - Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако  на  практике  руководитель  не  располагает  и  не  может  располагать  такими  запасами  знаний  и  времени,  чтобы сформулировать  и  оценить  каждую  возможную  альтернативу. Руководители  хорошо  понимают,  что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый  вариант,  позволяющий снять проблему  и помогающий  отсечь  заранее непригодные альтернативы,  критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

       - Выбор  альтернативы.  Разработав  возможные  варианты  решения  проблемы,  их  необходимо  оценить,  т.е.  определить достоинства  и  недостатки  каждой  альтернативны  и  объективно  проанализировать  вероятные  результаты  реализации. Для сопоставления  вариантов  решения  необходимо  иметь  стандарты  или  критерии,  по  которым  их  можно  сравнивать.  Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками  сравниваемых  величин,  а  они  всегда  вероятностные.  Поэтому  очень  важно  учитывать  фактор  риска,  т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

       - Согласование  решения  Принятие  управленческих  решений  в  организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями  и  отдельными  людьми  совпадают,  формирование  решений в организации существенно отличается  от индивидуального принятия  решения. Признание решения редко бывает  автоматическим,  даже  если  оно явно  хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Поэтому лучший способ согласования решения – привлечение работников к процессу его принятия.

       - Управление  реализацией.  Процесс  решения  проблемы  не  заканчивается  выбором  альтернативы:  для  получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по  исполнителям  и  срокам,  т.е.  предусмотреть,  кто,  где,  когда  и  какие  действия  должен  предпринять  и  какие  для  этого необходимы  ресурсы. 

       - Контроль  и  оценка  результатов.  На  этом  этапе  производятся измерение  и  оценка  последствий  решения или сопоставление фактических результатов с теми,  которые руководитель надеялся получить[3, с.14].  

        1.2.  Методы выбора альтернатив управленческого решения

       Качество  принимаемого решения в значительной мере зависит от способности  лица принимающего решения (ЛПР)  выявить все возможные альтернативы.  Нельзя  выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности ЛПР расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы  доступными  способами повышает  вероятность принятия  эффективного  решения.  Воображение,  кругозор,  способность  и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов содействуют творческому поведению. Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. Необходимо,  используя  специальные  методы  активизации  участников  подготовки решения («мозговой штурм» и т.д.), выявить максимальное число возможных  вариантов  решения  проблемы.  Это  приблизит  нас  к  цели  процесса принятия решений.

       Часто, прежде всего, при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего  решения останавливает поиск на  первой  альтернативе,  которая соответствует уровню притязаний лица принимающего решение. При таких обстоятельствах у участников  подготовки  решения имеется слабый  стимул  подходить к делу особенно  творчески.  Поэтому важной  задачей руководителей является  стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего в выработке  альтернатив.  Творческий  потенциал  играет  важную  роль  и  на других этапах процесса принятия решения [4, с.84] .