Основные концепции лидерства

   3.3. Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда

   Поль  Херси и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость исполнителей определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая - профессиональная - это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что исполнитель не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у исполнителей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

   Авторы  модели выделили четыре стадии зрелости исполнителей:

   М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, ли-               

   бо не уверены в себе.

   М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет

   навыков и умений.

   М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что пред-

   лагает руководитель.

   М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

   Модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений ( поддержка исполнителей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

   Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с исполнителями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости исполнителей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (приложение 3).

   Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости исполнителей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.                                                   

   Убеждающий  стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости исполнителей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

   Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости исполнителей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у исполнителей желание выполнять задание.

   Делегирующий  стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми исполнителями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет исполнителям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

   Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херсея и Бланшарда рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. 

   3.4. Модель лидерства  «путь - цель» Хауза и Митчелла

   Их  подход под название «путь - цель»  также указывает на необходимость  применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются разные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

   Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

   Поддерживающее  лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

   Лидерство, ориентированное  на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

   Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

   Данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

   Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной  среды. Для описания характеристик  последователей и выбора того или  иного лидерского стиля используются следующие параметры.

   Вера  в предопределенность происходящего  от действий индивида. Выделяются два  типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

   Первые  предпочитают участвующий стиль  лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

   Склонность  к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

   Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

   В модели выделяются следующие факторы  организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;
• формальная система власти в организации;
• групповая динамика и нормы.

   Эти три фактора могут влиять на эффективность  выбранного лидерского стиля в различных  направлениях. Так, высокоструктурированное  задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

   Практическое  применение модели менеджерами ориентирует  их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. 

   3.5. Ситуационная модель  принятия решений  Врума - Йеттона - Яго

   Главной идеей модели является то, что степень  или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного  для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

   Для принятия решений в модели в зависимости  от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (АI), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

   АI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

   АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

   КI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

   КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

   ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

   Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные -руководитель», а также модель дерева решений (приложение 4). Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рисунка. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

   Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и подбирает соответствующий стиль руководства. 

Заключение

   Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны лидерство  рассматривается как наличие  определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство -это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижении группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.