Основные концепции лидерства

   На  практике вознаграждение за достигнутый  уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

   Четыре  типа лидерского поведения в зависимости  от применения вознаграждения или наказания.

...в связи с 

ситуацией        Наказание за уровень выполне-       Вознаграждение за уровень

ния работы                                             выполнения работы

                        Степень, с которой лидер исполь-       Степень, с которой лидер исполь-

                          зует жесткие меры при выполне-        зует позитивное усиление при вы-

                          нии подчиненным работы на               полнении подчиненным работы на

                          низком уровне                                        высоком уровне

Изменение

поведения..

                        Наказание без учета качества           Вознаграждение без учета

                          работы                                                    качества работы

                          Степень, с которой лидер исполь-       Степень, с которой лидер вознаграж-

                          зует жесткие меры независимо от        дает подчиненного независимо от то-

...без  связи       того, насколько  тот хорошо вы-           го, насколько тот хорошо выполняет

с ситуацией      полняет свою работу                             свою работу          

                      ...наказание                   Изменение поведения                     ...вознаграждение

                                                                    через... 

 

3. Концепции ситуационного  лидерства

1. Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

   В соответствии с данной моделью лидер  выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рисунке показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

                             Демократический стиль                                    Авторитарный стиль

                          Ориентация на отношения                                  Ориентация на работу

   

                            Область свободы действий 

                            для последователей

   Источник       

   власти                                                                                    Область применения

                                                                                                  власти лидером

   

                         

                         1               2              3                  4                 5                  6                7 

   1 - Лидер дает последователям действовать  в пределах зоны «свободы»                                      

   2 - Лидер в определенных пределах  делегирует решения групп

   3 - Лидер выдвигает проблемы, просит  дать предложения и принимает  решение  

   4 - Лидер предлагает решения и  считает возможным их изменение

   5 - Лидер выдвигает идеи и предлагает  их обсудить

   6 - Лидер убеждает последователей  в своих решениях

   7 - Лидер принимает решения и  доводит их до подчиненных     

   Различие  между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

   Последующее развитие данной модели столкнулось  с трудностями учета всех возможных  взаимодействий между лидером, последователями  и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. 

   

2. Модель  ситуационного лидерства  Фидлера

   Модель  Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

   1. Отношения «лидер-последователи». Подразумевает лояльность, про

   являемую  подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

   2. Структурированность работы. Подразумевает  привычность задачи, четкость ее  формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

   3. Должностные полномочия. Это - объем  законной власти, связанной с  должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

   Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера.

   Так, лидеры-респонденты, набравшие высокие  баллы, т.е. описавшие своего НПР  очень позитивно, обладают стилем, ориентированным  на отношения, а набравшие низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

   Три ситуационные переменные в сочетании  с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих  модель Фидлера (Приложение 2). Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1-3, а также при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это тем, что будучи мотивированными в основном на выполнение задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу, указывая им, что делать и как делать.

   В приложении 2 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурированно. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

   В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего это делать в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

   Использование рассматриваемой модели ведется  по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель может сам сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:

   Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.)

   2. Подобрать нужных себе людей.                                                   

   3. Выявить наставников к тем,  в ком не уверены.

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов.

   Изменение уровня структурированности работы

   В случае желания иметь  менее структурированную  работу:

1. Напроситься на трудное и необычное задание
2. Передать часть решений по работе подчиненным

   В случае желания иметь  более структурированную  работу:

1. Заручиться инструкциями свыше
2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

   Изменение уровня позиционной власти в организации

   В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным кто есть кто
2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас

   В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении
2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам

   Модель  дает основания для утверждения  того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно  обучить тому, как стать эффективным  лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.