Основные концепции лидерства

   2. Если люди приобщены к организационным  целям, они будут использоватьсамоуправление и самоконтроль.

   3. Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

   Благодаря этим предположениям демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

   Различного  рода  исследования позволяют утверждать, что руководители - приверженцы как  теории Х, так и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе. Но каждый руководитель должен оценивать, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории Y, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

   Концепции, соответствующие теории Y, работают наиболее эффек-

   тивно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории Y.

   Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

   Широкое применение теории Y в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала. 

   2.2.3. Исследования университетов  Огайо и Мичигана

   Исследования  университета штата  Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структура отношений и внимание к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.       

   Структура отношений подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней: распределяет производственные роли между подчиненными; расписывает задания; составляет графики работ; разрабатывает подходы к выполнению работ; передает свое беспокойство о выполнении задания.

   Внимание  к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, аппелируя к потребностям более высокого уровня: строит взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта с подчиненными; участвует в двустороннем общении; допускает участие подчиненных в принятии решений; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

   Согласно  результатам исследований выявили  четыре стиля руководства:

Высокое

        Лидер уделяет меньше внимания струк-    Лидер обеспечивает руководство ра-

        турированию заданий для работников,       ботой, уделяя одновременно большое

        а больше занимается удовлетворением       внимание установлению наилучших

Внима-   их потребностей и желаний.                        отношений с работниками

ние к                                                                  

подчи-    Лидер не справляется с необходимым        Основное внимание уделяется лиде-

нен-        структурированием работы, стремясь         ром структурированию работы и все-

ным        компенсировать это приложением              го того, что с ней связано, при слабом

        максимальных усилий по установлению    учете нужд и желаний работников.

Низкое    наилучших отношений с работниками. 

        Низкое                               Внимание структуре                                    Высокое

отношений

   Удалось установить, что лидеры, поведение  которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, однако это применимо не ко всем ситуациям. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при внимании к подчиненным были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов.

   Проведенные исследования позволили сделать  два важных вывода.

   Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером; соблюдается эффективный масштаб управляемости.

   Усиленное внимание к работникам дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

   Во-вторых, эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов: организационная культура; используемая технология; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля. 

   2.2.4. «Системы управления 1,2,3 и 4»

   Ренсис Ликерт провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Он обнаружил, что последние уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории лидеров: лидеры, ориентированные на работников и лидеры, ориентированные на работу.

   Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названные системами 1,2,3 и 4. Система 1 представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителем и подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 поощряют участие трудящихся в управлении. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

   Исследования  Ликерта показали, что самые эффективные руководители уделяли внимание человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

   На  основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным результатам, эффективное лидерство чаще всего располагалось ближе к системе 4 и реже к системе 1. Однако на практике следование стилю 4 оказалось далеко не простым делом. Переход к нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника. 

   2.2.5. Управленческая сетка

   Наибольшую  популярность среди концепций поведенческих  стилей лидера в последнее время  получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству по шкале от 1 до 9 и на вертикальной оси - интерес к людям по шкале от 1 до 9 (Приложение2). Переменные управленческой сетки носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека. Стиль уководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон описывают средние и четыре крайних позиции решетки как:

   1.(9.1.) Авторитарное руководство.

   Во  главе угла стоит забота о производстве и практически не осуществляется никакой социальной деятельности. Положительными чертами лидеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными сохраняется дистанция, отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

   2.(1.9.) Социальное руководство

   Уделяется особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать  о процессе производства. Такой лидер  любим подчиненными. Текучка кадров на предприятии с таким стилем управления низка, как и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство.

   3.(5.5.) Производственно-социальное управление

   Умело сочетается забота о людях с заботой о производстве. Решения принимаются лидером, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Контроль над процессом  принятия решений является компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью. Положительными чертами такого лидера являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, прогрессивность взглядов мало распространяется на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

   4.(1.1.) Примитивное руководство

   Руководитель  достаточно холодно относится как  к своим подчиненным, так и  к процессу производства. Такое ведение  дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные  условия для работы самого руководителя и расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла».

   5.(9.9.) Командное руководство или руководство «лицом к лицу»

   Руководитель  одинаково бережно относится  как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от лидера позиции (5.5.), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

   Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции (9.9.). По их мнению такой лидер сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. 

   2.2.6. Концепция «вознаграждения  и наказания»

   В данной концепции лидер рассматривается  в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания.