Организация управления строительной фирмой

• распечатывать стандартные формы выходных документов - несколько видов смет и актов выполненных работ ;

• настраиваться на различные способы расчета дополнительных начислений (накладные расходы, плановые накопления и др. по желанию пользователя, причем накладные расходы и плановые накопления могут считаться по каждой работе от заработной платы);

• загружать и обрабатывать сметы, составленные с помощью других программ расчета смет.  
 
 
 

       2.2 Положения  управления  строительной организацией. 

      Существенным  как по содержанию, так и по трудоемкости разделом   строительного    проектирования является так называемое организационно-технологическое проектирование, т.е. проектирование самого процесса создания будущего объекта. Собственно выпуск организационно-технологической документации ведется в два этапа.

      На  первом этапе создается проект организации  строительства (ПОС). В этот момент у  проектировщиков-технологов еще нет  полной информации об объекте,    строительной    площадке, предполагаемом генеральном подрядчике и т.д. Основу принимаемого решения составляют укрупненные нормативы, дающие средние цифры на единицу площади, единицу объема здания. По этим данным ведется оценка потребности в конструкциях, изделиях, материалах и др. В состав ПОС входят:

      • календарный план строительства;

      •    строительный    генеральный план с расположением постоянных и временных зданий, подъездных путей, инженерных сетей, складских площадок и т.д.;

      • организационно-технологические схемы с указанием технологической последовательности работ;

      • ведомость объемов    строительных   , монтажных и специальных работ;

      • ведомость потребности в    строительных    конструкциях, материалах, изделиях с распределением по календарным периодам строительства;

      • график потребности в    строительных    машинах, механизмах, кадрах строителей;

      • пояснительная записка.

      На  втором этапе создается проект производства работ (ППР), уточняющий ПОС по основным позициям на базе конкретных данных о    строительной    площадке и  подрядчике.

      Разработка  ПОС - это обычно прерогатива проектных организаций, а ППР создается в генподрядных трестах и управлениях, трестах "Оргтехстрой", проектно-конструкторских и технологических институтах⁶. ППР - это основной документ, определяющий технологию, сроки выполнения и порядок обеспечения ресурсами    строительно   -монтажных работ и содержащий решения по организации производственных процессов по возведению частей зданий (сооружений) с учетом конкретных условий производства работ. В ППР с учетом конкретной специфики возведения объекта решается целый комплекс расчетных, графических и организационных задач. Типизация этих задач в полном объеме вряд ли возможна и соответственно невозможно автоматизировать разработку всех разделов ППР, хотя комплекс наиболее трудоемких типовых задач выделить можно.

      С задачами формирования организационно-технологической  документации тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-технического обеспечения, планирования и управления    строительным    производством  и подрядной    строительной    организацией.

      Специалисты сметно-договорных, производственных    отделов   , групп ППР,    отделов    подготовки производства,    отделов       снабжения    и комплектации, бухгалтерии подрядных  и субподрядных    строительных    организаций взаимодействуют друг с другом в процессе работы, оперируя общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной задачей комплексной компьютеризации является организация этих потоков, их стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение ее непротиворечивости.

      Программное обеспечение задач организационно-технологического проектирования и управления    строительным    производством - это разработки отечественных производителей. В таблице 1 приведен список наиболее известных фирм-разработчиков ПО, специализирующихся в области строительства, и основные направления, охватываемые их программными продуктами.

      Переменчивая  экономическая и политическая среда  делает современный российский бизнес похожим на сплав по горной реке. Неожиданно изменяются "правила игры", появляются новые препятствия - "пороги", преодоление которых требует, безусловно, высокой мобильности, оперативности работы. Но именно в горной реке рулевой должен обладать планом действий, ведь только быстро меняющаяся ситуация не оставляет шансов на выживание тому, кто просто следует за течением, не пытаясь управлять ситуацией. Каждый шанс в такой ситуации может оказаться единственным, каждая ошибка - роковой. Движение в таких условиях становится рваным, зигзагообразным. Рулевой (директор) планирует движение до ближайшего препятствия, до ближайшей преграды.

      Именно  поэтому, говоря о стратегическом, долгосрочном планировании, мы всегда используем технологию и терминологию прорыва. В быстро меняющихся условиях малейший недочет может обернуться катастрофой, а поэтому прорыв требует даже более тщательной подготовки и планирования, чем длительное неторопливое "путешествие в бизнес".

      Сегодня выживает не тот, кто крепче стоит на ногах, а тот, кто быстрее движется, изменяется, ищет и находит новые пути достижения успеха, тот, кто не оставляет конкурентам не только места, но и времени для ответа. И если Вы, "крепко стоя на ногах в своем бизнесе", не сделаете ход, то ход, а то и не один, сделает Ваш конкурент, чем навяжет Вам свои правила игры.

      Суть  стратегического планирования состоит  в нахождении компромисса между  потребностями предприятия, его  финансовыми возможностями и  возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней среде предприятия сегодня и в ближайшем будущем. При стратегическом планировании нужно принять решения по трем группам вопросов:

      "Куда  мы идем?" Компания, без ясного  представления о том, каковы  ее миссия и сфера деятельности, в чем ее цели и задачи, похожа на неуправляемый корабль.

      "Где  мы?" Нужно объективно проанализировать  внешнюю среду, конкурентов, угрозы  и возможности, возникающие вовне,  а также собственные сильные  и слабые стороны, добиваясь  соответствия между целями организации и средствами их достижения.

      "Как  достичь цели?" Необходимо составить  детальные планы действий и  определить размещение ресурсов.

      Мы  опишем два основных шага на пути определения  стратегических задач заказчика - это  корпоративные семинары и внешнее  консультирование.

• Оптимизация системы управления предприятия .
• Постановка системы управленческого учета и отчетности на предприятии

 
 
 
 
 
 
 

       Глава 3. Анализ эффективности  управления на предприятии  ,( на примере снабжения). 

       При решении многих бизнес-задач прежде всего необходимо помочь руководству  компании определить истинные причины  проблем, препятствующих развитию компании и повышению эффективности его  функционирования, выработать рекомендации и план мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

       Одна  из основных задач диагностики - составление  целостной картины предприятия, позволяющей расставить "по местам" проблемы, определить возможные риски  потерь, неиспользуемые дополнительные ресурсы и приоритеты в работе с проблемами предприятия.

       С другой стороны, диагностика может  стать первым этапом комплексного проекта, в ходе которого клиент и консультанты определяют основные направления дальнейшей работы.

       Проведение  диагностики силами специалистов фирмы  может быть неэффективно в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной деятельности, кроме того, процесс может существенно затянуться из-за необходимости исполнения повседневных обязанностей.

       При проведении диагностики консультанты независимых компаний тесно взаимодействуют с менеджерами и специалистами фирмы, активно используют накопленную специалистами фирмы информацию и их экспертные оценки, обсуждают возникающие проблемы.

       По  результатам диагностики представляется отчет о сложившейся ситуации на предприятии по следующим блокам вопросов:

• Эффективность системы управления
• Эффективность существующей организационной структуры
• Управленческий потенциал компании
• Системы маркетинга и сбыта компании
• Экономическая эффективность деятельности компании

• Систематизация и обобщение результатов анализа отдельных блоков работ и предложения по повышению эффективности деятельности компании в целом .

• Выработка общей схемы развития. Потенциалы роста компании.
• Прогнозная оценка устранения основных потерь организации в стоимостном выражении.
• Утверждение целей, методов и бюджета проводимых изменений.
• Разработка Плана первоочередных мероприятий по совершенствованию деятельности компании.

       Методы  работы: 

• Анализ  документов;
• Интервью;
• Анкетирование;
• Метод экспертных оценок (включая модификации Дельфи и номинальной группы);
• Элементы SWOT-анализа;
• Построение матрицы проекций;
• Метод графического схемного описания процессов.

       Анализ  стратегической позиции компании:

• Оценка действующей стратегии по экономическим и финансовым (количественным) показателям.
• Оценка действующей стратегии по качественным показателям (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации в отрасли).
• Оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз для нее.
• Изучение мнений ключевых менеджеров об альтернативах развития компании.
• Определение основных элементов будущей стратегии компании.

 

       Анализ  системы маркетинга и сбыта:

• Система ценообразования;
• Система поиска и взаимодействия с покупателями
• Система продвижения и маркетинга
• Система дистрибуции

 

       Анализ  эффективности системы управления:

• Организационная структура предприятия,
• Системы и процедуры управления;
• Система распределения полномочий и ответственности между основными подразделениями;
• Эффективность взаимодействия ключевых лиц управления;

       Система принятия решений. Качество принимаемых  решений (скорость, адекватность, полнота, оперативность исходной информации и т.д.).

       Анализ  экономической эффективности:

• Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, определение тенденций и закономерностей в развитии компании;
• Ключевые показатели эффективности коммерческой деятельности на основе бухгалтерской отчетности и финансовых документов.
• Предварительное определение критических точек: минимально допустимого объема продаж, минимальных цен для достижения безубыточности предприятия и др.
• Анализ потенциальных источников сокращения затрат, структуры постоянных расходов;
• Экспресс-оценка основных потерь организации в стоимостном выражении на основе данных по АФХД.

       Анализ эффективности системы планирования: