Организация управления на предприятии

Финансовый отдел  занимается  организацией работы бухгалтерий,  касс. Так же финансовый отдел занимается  заключением договоров о поставке горюче-смазочных, запчастей, оборудованья, продуктов, техники и так далее.

Предприятие за последний 2 года  почти полностью  обновило авто парк. Тенденцию смены машин можно посмотреть на диаграмме «Смена автобусного перка». (Рис.2.2.4)

                Рис.2.1.4 Смена автобусного парка 

Согласна диаграмме видно, что наибольше число автобусов поступило в 2006 году, это связанно с тем, что в этом году «ТПАТП №1» выиграло первое место в городском конкурсе на лучшее обслуживание населения. В честь победы дали чек на крупную сумму на которую и были закуплены новые автобусы.

Из – за высокой  текучести  кадров кадровый отдел  занимает не последнее место в  организаций управлением предприятием. В отделе кадров работают люди которые  первыми встречают людей желающее работать в «ТПАТП№1». К работнику предприятия предъявляются особенные требования, так как например работа кондуктора является материальной ответственной, так как кондуктор работает не посредственно с деньгами и это значит, что кондуктором может работать человек без нарушения финансовых дисциплин. На должность водителя  принимаются мужчины с 20 лет имеющие стаж и опыт работы на пассажирском авто транспорте, без вредных привычек и абсолютно здоровым (с хорошим зрением, нормальным давлением и так далее). Кадровый отдел отвечает за тех кого он принимает на работу.

Обеспечением  без прерывной  работы машин занимается технически отдел. В обязанности  которого входи:

• Поддержка транспорта в рабочем состоянии
• Проведение каждодневного технического осмотра
• Проведение планового осмотра
• Проведение обязательного технического осмотра
• Технический осмотр непосредственно перед выходом на линию

Без всех этих процедур автобус не выйдет на линию. Они обязательны  для всех.

Работа каждого  сотрудника важна в какой то степени, только в совокупности качественной работы каждого  предприятие будет процветать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3.Разделение прав, обязанностей и ответственности между подразделениями аппарата управления.

   В современных  условиях ни один человек не  в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а во-вторых, они на столько специфичны, что требуют использование знаний и опыта многих людей.

   В связи с этим руководителю приходиться распределять свой полномочия, необходимые для решения проблем в рамках организации, между подчиненными. Это дает ему возможности, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой стороны, приблизить принятие решений к месту их реализации.

 Распределение  должностных полномочии в организации  может осуществляться на основе  двух подходов. Один основывается  на единоначалии и разделении  полномочий, в соответствии с чем они принимаются только непосредственно из рук руководителя и исполнителей отвечает только перед ним. При этом руководитель передает подчиненным функциональную ответственность, сохраняя за собой лишь общую.

  Управление  «через голову» здесь недопустимо,  ибо ведет к разрушению основ  организации, и таким образом неукоснительно соблюдается хорошо известных из истории средних веков принцип  феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала – не мой вассал».

  В то же  время в отдельных случаях  встречается иной подход к  распределению полномочий – система множественного подчинения, или поглощения полномочий. Ее суть состоит  в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

  Масштабы  полномочий, концентрируемых в руках того или иного сотрудника, определяется рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Прежде всего, чем они больше, тем значительнее должны быть полномочия. В противоположном направлении действуют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации, деятельности в целом, снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.

  Не требует  больших полномочий и при развитой  системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания.

  Во многом  размер полномочий предопределятся  личными особенностями руководителей  и исполнителей, например квалификацией,  опытом, образованием: чем они выше, тем больше полномочий может  быть предоставлено.

   Наконец,  полномочия зависят от морально-психологического  климата в организации. Если  он благоприятен, исполнителям может быт предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

  В количественном  отношении масштабы полномочий  характеризуются двумя моментами:  величиной ресурсов, которыми данный  уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнить принятые решения.

  При распределении  управленческих полномочий учитывается  ряд важных обстоятельств:

1)полномочия  должны быть достаточными для  достижения стоящих перед данным субъектом целей;

2)полномочия  каждого субъекта должны увязываться  полномочиями тех, с кем ему  приходиться сотрудничать, чтобы  обеспечить их взаимодополнение  и сбалансированность системы  управления, а следовательно, и  ее эффективное функционирование;

3)линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает задания, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен только отвечать перед ним;

4)за исключением  особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководителем;

5)исполнители  обязаны все проблемы, не выходящие  за рамки их полномочий, решать  самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность  и ее результаты. 

 На каждом крупном  предприятий существует  четкая система прав, обязанностей и ответственности от этого зависит будущее предприятия. Каждый сотрудник предприятия должен их знать и четко следовать им.

В предприятие  «ТПАТП№1» за долгие годы работы уже сложилась четкая система прав и обязанностей, это не прерывно связано с самой работай предприятия. За соблюдением их четко следят и за любое нарушение строго наказывают, вплоть, до увольнения. Зато мотивом к качественному труду служен система премии и поощиренний. За работой каждого подразделения следит руководитель, который следит за качеством работы. Каждое подразделение четко знает свою работу и все что связанно с ее выполнением. Как и во многих крупных предприятиях в «ТПАТП№1» с процессом создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.

Делегирование – передача задач и полномочии лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Следует иметь  в виду, что полномочия являются  ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, то есть полномочия имеют приделы, которые определяются правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свой полномочия.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителям. Этот процесс может носить как разовый характер, так и характер генерального делегирования. «ТПАТП№1» является ОАО (открытое акционерное общество), и с этим связан ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо они входят в компетенцию общего собрания акционеров. К ним относятся:

• Направлений основных направлений развития.
• Утверждения отчетов и результатов работы.
• Принятия устава и внесение изменения в него.
• Избрание членов исполнительных и ревизионных органов.
• Утверждение документов и издание приказов.
• Изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений.
• Принятие решение о ликвидации предприятия.
• Увольнение сотрудников и так далее.

На предприятие  есть четкое распределение прав, обязанностей и полномочий. Это позволяет предприятию успешно распределить всю работу между сотрудниками. И нет такого  чтоб кто-то без разрешения руководства выполнял обязанности другова, что позволяет предприятию четко ограничить права, обязанности и полномочия.   

2.4 Стратегическое  и оперативное управление, их взаимосвязь.                       В 1970-х гг.  наступил период нестабильности рыночной среды, обусловленной непредсказуемостью хозяйственной жизни. Ответом на такую ситуацию стало появления стратегического управления (этот термин был введен на рубеже 1960-70-х гг., чтобы обозначить различия между управлением на уровне предприятий, осуществлявшимся прежними способами, и управления на уровне фирмы).

Можно говорить о трех моделях управления:

• Рациональном управлении в спокойной среде;
• Управлении в условиях динамичного рынка;
• Приспособлении к спонтанно и неожиданно возникающим проблемам м угрозам

Стратегическое  управление ориентировано  поиск  новых возможностей в конкурентной борьбе  и обеспечение на этой основе перспективной выживаемости фирмы. В его рамках  текущие действия организации направляются на подготовку к грядущим изменениям. Для этого конкретизируются и реализуются стратегии, выработанные в рамках стратегического планирования, нацеленные на развитие потенциала фирмы, захват рынков, осуществление инноваций и т.д.

Таким образом, речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих будущее, а не действия в будущем. Кроме того, в рамках стратегического управления происходит определение способов реакции фирмы  на текущие изменения в среде.

Специфика стратегического  управления определяется тем, что на первый план выделяется проблема развития, протекающего не равномерно, а с  определенными «перегибами», «разрывом  непрерывности», в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.

Это требует от людей предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, гибкости, адаптивности.

 Поэтому стратегическое управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и искусства.

 Основными  принципами стратегического управления  являются:

1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность;
2. Упорядочение среды, сегментация рынка и выбор приоритетов, как основа выработки стратегии;
3. Комплексность, предполагающая, что окружающая среда и фирма едины. Этот принцип реализуется при разработке основных целей и задач, программы реализации стратегии;
4. Научность, базирующаяся на глубоком и всестороннем анализе внешнего окружения  и потенциала фирмы.

Исторически первая форма стратегического управления – выбор стратегической позиций на основе  предвиденья изменений, сводилась  к выполнению стратегических планов, превосходящих их.

В ее рамках с  целью обеспечения конкурентных преимуществ  происходит преобразование общей структуре организации, системой управления ею; изыскиваются и перераспределяются на решающие направления необходимые материальные, людские информационные ресурсы; проводятся  мероприятия по ослаблению  и преодолению сопротивления  изменениям со стороны части коллектива.