Организация управленческого труда на предприятии

       2. Диспропорции в численности   руководящих и вспомогательных  работников, что приводит к выполнению первыми не свойственных их функций.

       3. Нарушение последовательности выполнения  процедур управлению, особенно при принятии решений, что существенно снижало эффективность управления.

       4. Нечеткая организация выполнения  принятых решений приводила к  дублированию, потерям времени. Также  много времени тратилось на  излишнюю отчетность.

       5. В качестве других причин выявлялись такие, как нарушение трудовой и технологической дисциплины, значительное количество плохо подготовленных совещаний, неполучение из других отделов и служб сведений в установленные сроки, низкое качество полученных документов.

       На  рисунке 5 представлена степень влияния указанных причин в процентном соотношении. 

       Рисунок 5 – Причины потерь рабочего времени 

       В 2008 году в Банке проводились мероприятия по оценке менеджерских компетенций с целью определения сильных сторон и зон развития менеджеров для их дальнейшего развития.

       Всего за 2008 год было оценено 124 человека - путем проведения центров оценки и развития и тестирования с использованием различных тестов.

       Для оценки компетенций, потенциала и личностных качеств менеджеров использовалась технология ассессмент-центр (Assessment Center), или — центр оценки (ЦО). Центр оценки — мероприятие, которое позволяет с высокой вероятностью определить управленческие компетенции участников. В основе метода лежит групповая и индивидуальная работа участников. Задания, которые даются в ходе центра оценки, имитируют реальные ситуации, в которых менеджеры проявляют те или иные способности и качества. Проведении оценки дает ответ на вопросы: насколько менеджер подготовлен к решению серьезных управленческих задач; кого из менеджеров целесообразно направить на обучение; каковы особенности взаимодействия в рабочем коллективе и насколько слаженно работает команда менеджеров в данном составе.

       В целях проведения центра оценки менеджеров Банка и реализации в дальнейшем программ развития и планирования карьеры в 2008 году были разработаны модели компетенций и методические материалы для проведения центров оценки для этих компетенций.

       Исследование  проводилось по следующим компетенциям:

       1. Профессионализм - обладание универсальными знаниями и опытом работы как минимум в одном из направлений деятельности компании.

       2. Организация - распределение (контроль) ресурсов: умение обеспечить сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установить минимально необходимый контроль; следить за достигнутыми результатами, соотнося их с установленным планом.

       3. Организованность – определение личных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании; разумное распределение рабочего времени; продуктивная работа с документами и эффективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой нагрузкой.

       4. Коммуникация – умение «слушать и слышать» сообщения и информацию, проводить заранее подготовленные и спонтанные выступления, соответствующие аудитории и теме и обеспечивающие достижение желаемых результатов.

       5. Развитие подчиненных, т.е. развитие соответствующих навыков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; предоставление сотрудникам возможности принимать на себя большую ответственность. Создание обстановки, стимулирующей людей на достижение и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, преданности, доверия и стремления к совершенству.

       6. Делегирование полномочий – т.е. передача части функций руководителя подчиненному при условии передачи ответственности за порученное дело.

       7. Внешние контакты – развитие и поддержание конструктивных отношений с клиентами, поставщиками, общественными и государственными представителями; проявление особого внимания к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и предоставлении услуг. Представление компании в отношениях с внешними организациями, выполнение работы с постоянной заботой о репутации компании.

       8. Навыки общения – способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность завоевывать поддержку на любом организационном уровне.

       9. Управление конфликтами - умение разобраться во множестве точек зрения, осуществлять контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.

       10. Постоянное проявление внимания и поощрение к качеству работы на всех уровнях, как внутри компании, так и за ее пределами; критическое отношение к посредственным результатам.

       11. Мотивация достижения успеха. Достижение поставленных целей, принятие системы ответственности за результаты и выполнение работы с чувством ответственности за производительность труда.

       12. Новаторство – стремление к освоению и применению новых прогрессивных методов работы.

       13. Интеллектуальный уровень – ум, умение мыслить логически, образованность.

       14. Высокая самооценка.

       Также, для проведения исследований, была разработана система оценки уровней развития компетенций. 

Таблица 1 – Система оценки уровня развития компетенций

 

       Оценка  проводилась самими менеджерами, их подчиненными и экспертами. В состав экспертной комиссии входили консультанты консалтингового центра, директор департамента по персоналу и председатель Правления.

       В ходе оценки экспертной комиссией были использованы взаимодополняющие методики, а именно, интервью по компетенциям — беседа с экспертом, имеющая четкую структуру и направленная на получение досконального, подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в своей профессиональной деятельности и в которых естественным образом проявляются те или иные его черты и модели поведения; оценка по методу «360 градусов», которая помогает получить данные о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных, клиентов).

       Так как не все профессиональные и личностные качества можно оценить с помощью интервью по компетенциям, поэтому было принято решение провести профессиональное и психологическое тестирование. Для этого специалисты консалтингового центра использовали следующие методики:

       1. CPI — калифорнийский многофакторный личностный опросник;

       2. PF-16 — 16-факторный личностный опросник Р. Кеттела;

       3. КОТ — тест для оценки умения обрабатывать информацию;

       4. Методика интерперсональной диагностики Т. Лири ;

       5. Методика А. А. Реана — тест для оценки доминирующего типа мотивации.

       Результаты  прохождения оценочных мероприятий  каждым из участников, оценивались в баллах и были сведены в итоговую таблицу, на основе которой были рассчитаны средние уровни развития компетенций.

       На  рисунке 6 представлены результаты проведения оценки компетенций менеджеров в среднем по Банку. 

       Рисунок 6 – Уровень развития компетенций  менеджеров 

       Как видно из рисунка, около 30% компетенций  находятся на третьем уровне развития, то есть, развиты в полной мере и используются в деятельности, около 65% компетенций находятся на втором уровне развития, то есть, развиты в достаточной степени. Самыми неразвитыми компетенциями оказались умение управлять конфликтами, способность к развитию подчиненных, новаторство и делегирование полномочий.

       Таким образом, в ходе проведения центра оценки были выявлены наиболее неразвитые компетенции, развитие которых необходимо для успешного функционирования работы Банка. В общем же, уровень развития и качества работы менеджеров и управленческого персонала достаточно высок, 95% протестированных обладают третьим и вторым уровнем развития компетенций, что признается специалистами достаточным для успешной деятельности. 

       3.3 Предложения по усовершенствованию  организации труда работников управления в Банке ВТБ 24 (закрытое акционерное общество) ВТБ 24 (ЗАО) 

       Основной  проблемой, выявленной в ходе оценки уровня организации  труда управленческого  персонала, стала проблема потери рабочего времени. Существенно сократить потери поможет планирование личного времени каждого из менеджеров.

       Планирование  личного труда является неотъемлемой частью в работе управленческого персонала многих крупных компаний. План личного труда должен составляться на неделю или на месяц. Он должен быть нацелен на решение главных задач, на отыскание способов рационализации труда.

      Работы, подлежащие выполнению в течение  дня, ранжируются по срочности и  значимости. На первые часы работы надо предусматривать ознакомление с почтой, прием посетителей, так как в этот период происходит «врабатывание». Решение наиболее трудных вопросов надо проводить во время пика своей работоспособности, которая каждым человеком выявляется индивидуально. На конец рабочего дня намечают легкие работы (оформительские, составление сводок).

      Каждому рабочему дню следует придавать свой «профиль», то есть включать один и больших и важных вопросов по капитальному строительству, специальным вопросам (материально-технического снабжения, финансирования и другие). Проведение совещаний и заседаний следует проводить в начале и в конце недели, когда наблюдается снижение работоспособности.

      В план личного труда не следует  включать ежедневно повторяющиеся  дела, для них просто надо зарезервировать 25-30% рабочего времени. На непредвиденные работы необходимо отвести 10-15% времени.

      Подобный подход к организации собственной работы каждого менеджера существенно поможет сократить потери рабочего времени.

       В результате проведения оценки менеджерских компетенций, были выявлены наиболее неразвитые компетенции. Руководству Банка  следует заняться разработка программ обучения на средне- и долгосрочный период для менеджеров компании. А в ближайшее время необходима реализация программы по развитию умений управлять конфликтами, умений развивать персонал, а также необходимы тренинги для развития новаторства, умения действовать нетрадиционно в критических и нестандартных ситуациях.