Организация реинжениринга на предприятии. Факторы изменения организационной культуры

      При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.

1.Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.

2. Несистемный  подход к обновлению. Компании  концентрируются только на перепроектировании  процессов, игнорируя все остальное.  Реинжиниринг вызывает значительные  изменения в таких областях  как проектирование работ, организационные  структуры, системы управления  и оценок.

3. Неправильная  оценка уровня корпоративной  культуры компании. Для того чтобы  персонал успешно выполнял перепроектированные  процессы, менеджеры должны заботиться  не только о том, что происходит  на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит  в их головах.

4. Непоследовательность  освоения новации. Заключается  в преждевременном завершении  реинжиниринга и ограниченной  постановке задачи. Значительные  результаты достигаются только  при больших амбициях руководства  компании.

5. Нерациональное  распределение задач по освоению  инновации. Попытки осуществить  реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, но могут быть  успешно завершены менеджерами  нижнего и среднего уровни  по двум причинам.

6. Недостаточное  ресурсное обеспечение инновации.  Существенное повышение эффективности  деятельности компании, являющееся  следствием реинжиниринга, невозможно  без значительных инвестиций  в программу его проведения.

7. Планирование  момента начала мотивации. Шансы  на успешный реинжиниринг заметно  снижаются, если известно, что  исполнительный директор компании  через год или два уходит  в отставку

8. Личностные  проблемы обновления. Попытка провести  реинжиниринг, не ущемив ничьих  прав, не может привести к положительному  результату.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Факторы  изменения организационной культуры. 

     Организационная культура – это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.        По мнению Э.Шайна, организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретений, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго,  подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем. 

        Организационная культуры включает  следующие компоненты:

1)     Убеждения – представление работника о том, что является правильным в организации;

2)     Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

    Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

  Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех. Это:

• Приверженность своему делу;
• Ориентация на действие;
• Лицом к потребителю;
• Самостоятельность и предприимчивость;
• Связь с жизнью и ценностное руководство;
• Производительность человека;
• Свобода действий и жесткость одновременно
• Простая форма, скромный штат управления.

3)      Нормы – это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

    Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения отражают такие моменты  в деятельности организации, как:

Отношение руководитель – подчиненный, честность  и соблюдение законодательства, поведение  при конфликтах интересов, получение  и использование информации о  других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование  ресурсов организации и т.д.;

4)      Поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5)     Психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат  в организации – это то, как  люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют  в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

 6) Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

         Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата". Однако некоторые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль физической организации пространства. Ниже приведен пример из реальной практики.

    Компания Nike Inc. служит прекрасным примером фирмы, которая сумела успешно выразить свою корпоративную культуру при проектировании штаб-квартиры корпорации. Территория Nike World занимает 74 акра соснового массива Бивертон в штате Орегон и, кажется, излучает ту энергию, молодость и жизненную силу, которые ассоциируются с их товарами. Это место служит прямо-таки памятником корпоративным ценностям компании Nike: производство качественных товаров и, разумеется, прекрасное здоровье. В семи зданиях, которые занимает компания, расположены спортивный клуб с беговой дорожкой, комнаты с тренажерами, залы для занятия аэробикой, корты для тенниса, сквоша и ракетбола, а также баскетбольная площадка.

      Ни  один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной  культуре. 

2.1.Факторы, влияющие на культуру организации

      Существует очень много факторов, влияющих на организацию, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ.

         На культуру предприятия большое влияние оказывает организация. На организацию влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние  переменные - это ситуационные факторы  внутри организации. Поскольку они  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные полностью  контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ и ЛЮДИ, которые оказывают влияние на культуру предприятия.

     Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Но одна организация не может быть островом в себе.

     Организация полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Это взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации, в том числе и на ее культуру.

 Важной  областью управления культурой  является кадровая система.

Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей  культуре. Другим инструментом в сфере  кадровой работы является способ развития персонала и его социализация. Организации, которые активно используют кадровые системы для создания соответствующей  культуры много внимания и средств  уделяют подготовке и развитию персонала. Основная направленность этого процесса - приобщение людей к доминирующим ценностям организации. Наконец, управление премированием является потенциальным  инструментом создания и развития организационной  культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует  преобладающим ценностям данной организации.

  Задача лидера - обеспечить соответствие организации ее внешней среде. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегрируют понятие экономического здоровья, служение потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регламентирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом.

Описание  четырех типов культур показало некоторые факторы, влияющие на выбор  культуры и структуры в организации. В укрепившихся организациях культура и структура обычно развивалась  и выявлялась во время изменений, часто бессознательно - введение новой  технологии и создание отдела специалистов, введение или уровня в иерархии. Однако, несмотря на то, что является ли культура и структура предметом  тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно выделить шесть  факторов, которые будут влиять на этот процесс. Рассмотрим основные факторы:

V История  и собственность;

V Размер;

V Технология;

V Цели  и задачи;

V Окружение;

V Люди.

  История и собственность. Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность влияют на ее культуру. Остальные пять факторов тоже по-разному влияют даже на организации с аналогичной историей и собственностью. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем и другим вместе.

Централизованная  собственность, обычно семейных фирмах или в организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к  культуре власти с жестким контролем  и управлением ресурсами, тогда  как разобщенная собственность вызывает диффузию влияние, которая основана на других источниках силы.

 Изменения  в организациях - слияние или смена  руководства, новое поколение  менеджеров - часто сопровождаются  явным отрицанием ранее доминировавшей  культуры.

  Размер. Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры.

 В  целом большие организации более  заформализованы, стремятся создать  специализированные группы, которые  требуют систематической координации,  разрабатывают специализированные  методики, процедуры и создают  специализированную власть, подталкивающую  организации к ролевой культуре.

Действительно, если организация по достижении определенного  размера не может измениться в  направлении ролевой культуры, то она неэффективна.

Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий  поток информации для адекватного  управления работой.