Организация менеджмента на предприятиях с участием иностранного капитала

При формулировании цели необходимо делать акцент на ее актуальность и значимость.

Актуальность  цели проверяется как можно чаще по мере изменения основных факторов и условий внешней и внутренней среды.

Следовательно, цели и их приоритеты не являются постоянными, они могут пересматриваться, уточняться, если цель считается достигнутой  или оказалась невыполненной, или  нереальной.

Отсюда  следует, что любая деятельность в системе управления оправдана  в том случае, если учитываются  следующие требования: конкретность, измеряемость, реальность, гибкость, совместимость, взаимоподдерживаемость.

Во-первых, цель должна быть конкретной, т.е. выражена не только качественными, но и количественными показателями.

Во-вторых , цель должна быть реальной, достижимой в данных условиях.

В-третьих , цель должна быть гибкой, способной к трансформации и корректировке в соответствии сменяющимися условиями деятельности предприятия.

В-четвертых , цель достигается в результате совместной деятельности всего персонала, так как оказывает существенное влияние на мотивацию работников, которые хотят достичь реализации цели, установленной для предприятия. Если цель не достижима, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет, т.к. в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением цели предприятия.

В-пятых , цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и не ориентированы на действия, противоречащие друг другу.

В-шестых , цель должна быть измеряемой.

С точки  зрения измеряемости цели, важно знать:

-   что измерить;

-   как измерить;

-   конкретные функции измерения; 

-   каковы издержки измерения; 

-   обеспеченность   методологической    и   информационной   базы  данных;

-   выбор конечных критериев ( показателей ) для измерения.

Примеры правильно поставленных целей:

-   повышение объемов продаж на 12%;

-   снижение затрат на хранение  материалов на 4%;

-   снижение себестоимости продукции  на 6%;

-   снижение непроизводительных потерь  рабочего времени на 5%;

-   повышение прибыли на 8%;

-   повышение рентабельности на 3%;

-   повышение производительности труда  на 15%;

Примеры неправильно поставленных целей:

-   увеличение доли рынка; 

-   повышение качества продукции; 

-   рациональное использование производственного  оборудования;

-   улучшение дизайна выпускаемой  продукции и т.д. 

-   конкурентоспособность цен. 

Измеряемость цели - позволяет определить соотношение цели и достигнутых результатов, при сравнении которых возможны следующие три варианта.

1.Конечный  результат не только близок, но  и превосходит поставленную цель.

2.     Конечный результат не соответствует  поставленной цели.

3.     Конечный результат противоречит  поставленной цели.

Очевидно, что в первом варианте предприятие  явно выиграет от полученного результата, но в дальнейшем необходимо стремиться к более точным предварительным  расчетам.

Во втором варианте важно проанализировать причины (отрицательный результат – тоже результат) и сделать правильные выводы. В некоторых ситуациях  конечный результат оказывается  хуже из-за слабой требовательности менеджеров, непродуманной и нечеткой системы управления предприятием, в других – случаях – из-за несбалансированности оптимистических и пессимистических оценок при постановке цели. Важно выявить, почему не удалось достичь планируемых результатов.

В третьем  варианте наблюдается ситуация, когда  достигнутые результаты приходят в  противоречие с поставленными ранее  целями и проблемы не разрешаются, а усугубляются. Например, повышение производительности труда за счет более экстенсивного использования оборудования, входят в противоречие с достигнутым результатом (снижается качество, появляется больше дефектной продукции, что приводит к снижению производительности труда в целом по предприятию).

Исходя  из периода времени цели делятся  на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Долгосрочная  цель имеет горизонт планирования - пять лет и более.

В основе разработки долгосрочных целей лежит  планпрогноз. Долгосрочное планирование во многом является экстраполяционным, основано на выведении будущих параметров состояния предприятия из тенденции прошлого года.

Долгосрочное  планирование – крайне важный этап успешной работы предприятия в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных руководителей относительно этих ситуаций. Именно на этом этапе требуется проведение развернутого совещания по проблемам долгосрочного планирования, на котором вырабатывается стратегия предприятия по всем ее направлениям. Практика показывает, что цель предприятия не вырабатывается в один день, руководство решает эти проблемы поэтапно.

Желательно  проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может  быть следующим:

-   подробное обсуждение руководством  предприятия стратегических планов  с управляющими подразделений; 

-   рассмотрение всех замечаний  и предложений; 

-   использование предложений для  дополнения и расчетов первоначальных  планов.

Опыт  ряда предприятий показывает, что  данный подход к разработке цели является более разумным и позволяет усовершенствовать  и конкретизировать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

Среднесрочные (тактические) цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Краткосрочная цель предусматривает горизонт планирования один год и завершается в течении года. Для краткосрочных целей характерна более подробная детализация и конкретизация действий, чем для долгосрочных. Они становятся этапами достижения среднесрочных и долгосрочных целей.

Одновременно  с традиционными, заранее определенными  задачами постоянно возникают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного  оперативного решения, и часто успех  деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появившихся острых проблем. Искусство определять важнейшие  тактические цели, очередность и  методы их решения – основа искусства  управления и обосновывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных  задач и ожидаемый эффект от их решения, вполне может и должен быть определен заранее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1. Значение системы менеджмента.

Сталкиваясь с растущей потребностью в получении  новой продукции, навыков, стратегий, менеджеры должны планировать обеспечение  необходимой эффективности организационного знания. Менеджеры все более убеждаются в ограниченности своих организаций  в одиночку поддерживать уровень  знаний, необходимый для конкуренции  в современной мировой экономике. К концу двадцатого века основной обязанностью менеджеров стали решение  вопроса о целесообразности сотрудничества с другими организациями и  разработка форм совместной деятельности.

Ранее деятельность по сбору сведений была обычным способом увеличения организационного знания. Этот процесс может увеличить  возможности организации имитировать  успешные фирмы.

Однако  развитие альянсов с целью получения  знаний от партнера может быть более  быстрым и действенным методом  приобретения неосязаемого знания. Чтобы  быть эффективным, тип альянса должен максимально соответствовать намеченному  процессу получения знаний. Менеджер должен четко представлять задачи создаваемого альянса. Краткосрочные альянсы  без участия в акционерном  капитале используются, если основной задачей является простая имитация конкретного знания, которым обладает партнер. Совместные предприятия по НИОКР, которые требуют долгосрочных обязательств и совместного использования  ресурсов, являются эффективными формами, если выбрана стратегия создания абсолютно новых технологий. Присущий этому типу альянсов синергизм ускоряет инновационный процесс.

Выбор партнера — это один из важнейших  аспектов межорганизационного получения знаний. Способность передавать знание от одной организации к другой может зависеть от взаимодополняемости и взаимозаменяемости навыков партнеров. Потенциальные партнеры должны иметь точки соприкосновения в области производственных возможностей и иметь общие цели, устремления и опыт. Между двумя партнерами из развитых стран возникает более активное двустороннее получение знаний, чем между фирмами из развивающейся и развитой стран .

Очевидно, что партнеры из развитых стран обладают большим количеством общих черт, чем партнеры из разных по своему экономическому развитию государств. Но в тоже время  различия между партнерами также  необходимы для того, чтобы каждый из партнеров мог привнести в  альянс свое знание, основанное на специфических конкурентных преимуществах. Если партнеры слишком похожи друг на друга или слишком отличны друг от друга, процесс получения нового знания может оказаться неэффективным или проходить не в ожидаемом масштабе .

Менеджеры должны быть внимательны в выборе умений и навыков, которые они  хотели бы получить в процессе обучения. Некоторые организационные навыки могут быть переданы намного легче, чем другие. Например, осязаемые (материальные) знания, навыки, умения, такие как  производственные технологии, методы физической дистрибьюции, способы организации рекламной деятельности, могут сравнительно легко приобретаться партнерами в результате обучения. В некоторых случаях даже нет необходимости создавать формальные организации. С другой стороны, нематериальные знания, умения такие, как развитие правильного стиля переговоров, организация каналов доверия с поставщиками и потребителями, методы разрешения конфликтов, намного труднее абсорбировать и привить на фирме. Организация долгосрочного сотрудничества облегчает задачу передачи и распространения подобных знаний. 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Общая  специфика  деятельности предприятий с  иностранным капиталом.

   Роль предприятий с иностранным капиталом в современной экономике не вызывает сомнений тот факт, что инвестиции играют определяющую роль в решении проблем социально-экономического развития страны и регионов. Стабильная социально-политическая обстановка в нашей стране, улучшение макроэкономических индикаторов, развитие рыночных институтов являются благоприятными предпосылками для активизации инвестиционной деятельности.

      С другой стороны, привлечение иностранного капитала в российскую экономику имеет и сугубо политический аспект. Ведь привлечение внешних инвестиций есть не что иное, как свидетельство открытости страны, наличия целого комплекса притягательных факторов, а значит, можно говорить о том, что притязания России на роль государства, твердо избравшего демократический путь развития, выглядят вполне обоснованно.

 Привлечение  и эффективное использование  иностранных инвестиций в экономику  нашей страны являются одним  из главных направлений взаимовыгодного  экономического сотрудничества  России с зарубежными странами. Однако до сих пор нередко  встречаются весьма противоречивые  оценки относительно роли иностранных  инвестиций в экономике. Одни  усматривают в иностранном капитале  чуть ли не единственный источник  подъема национальной экономики.