Организация и способы проведения собеседование

      Основная  часть собеседования представляет собой обмен информацией между  интервьюером и кандидатом. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность рассказать о своих навыках в работе или о себе как о личности, ему следует использовать открытый тип  вопросов, как-то: "Как Вы считаете, какими личными качествами должен обладать кандидат на данную вакансию? ", "Какие программные продукты Вы использовали в своей деятельности? ".  Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытый тип вопросов: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?"

      Завершение  собеседования должно произойти  в тот момент, когда этого хочет  интервьюер. Для этого существует несколько специальных методов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

      Оценка  кандидата должна быть произведена  непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование  сотрудник может упустить важные детали.

      Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по работе с персоналом) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел персонала готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемый организацией пакет социального обеспечения.

      Письмо-предложение, подписанное руководителем организации  или подразделения, направляется кандидату.

      Однако  выполнение обязательных в данном случае формальностей совсем не гарантирует положительного ответа кандидата. Большинство предложений приходится преподносить с выгодной стороны. Особенно это справедливо в том случае, когда кандидат был подобран специализированной компанией, имеет другую работу и не помышлял о переходе еще некоторое время назад. Как правило, именно в таком положении находятся кандидаты на наиболее важные для всякой организации руководящие должности. Работа с ними требует специальных навыков и часто также делегируется специализированным организациям. Кандидаты руководствуются различными мотивами при переходе на новую работу: привлекает власть, материальное вознаграждение, возможности новых социальных контактов, место расположения работы. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того, как ключевой мотив кандидата определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно недопустимы преувеличения и тем более неправда. Организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала. В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая руководство организации. Настойчивость ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень эффективны в процессе "продажи" предложения кандидату.  

      В последнее время все большее  распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу. 
 

5. КРИТЕРИИ  ОТБОРА КАНДИДАТОВ

 

     При определении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость  и достаточность критериев.

     Полнота критериев. Необходимо учитывать все  ключевые характеристики, важные для  успешной работы работника в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным  показателям.

     Надежность  критериев. Отбор на основании установленных  критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов.

     Валидность  критериев отбора. Критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может  явиться источником ошибок.

     Например, требования к кандидату на должность продавца консультанта в организацию, торгующую кровельными материалами, формируются следующими критериям:

1. Пол и возраст  кандидата (мужской, от 18 до 25 лет)

2. Демографические характеристики (место проживания г. Волжский, г. Средняя Ахтуба);

3. Образование (среднее  техническое, высшее);

4. Навыки  (знание компьютерных программ: «1С Торговля и склад 7.7. или 8.0, Microsoft Office 2003-2007, знание геометрии на уровне средней школы);

5. Опыт (стаж работы в  должности продавец консультант или торговый представитель, в сфере торговли строительными материалами);

6. Психологические характеристики (не конфликтен, стрессоустойчив, высокий  уровень интеллекта);

7. Деловые и моральные  качества (коммуникабельность, ответственность, инициативность, ориентированность на работу в команде).

6. ОСНОВНЫЕ  ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СОБЕСЕДОВАНИЯ

В процессе проведения собеседования с потенциальным  кандидатом многие интервьюеры допускают  следующие ошибки:   

1. Некоторые интервьюеры считают, что собеседование в большей степени нужно кандидату, поскольку от результата разговора зависит, получит кандидат предложение о работе в компании или нет;

 

2. Переоценка  интервьюерами собственных возможностей (интеллектуальных и коммуникативных) становится причиной проведения собеседования в спонтанном стиле («начнем разговор, а там посмотрим»);

 

3. Недооценка собеседования как инструмента кадрового менеджмента также достаточно распространенное явление. Многие руководители и менеджеры по персоналу проводят его «для галочки»: либо в силу того, что так заведено, либо потому, что считают: проверить человека можно только в деле. (Такая логика довольно странная и свидетельствует о бессистемном подходе к управлению персоналом);

 

4. Слабая психологическая подготовка интервьюера. Нередко поведение интервьюера, пытающегося свести до минимума общение с людьми.

 

5. В процессе собеседования с потенциальным кандидатом возможно столкновение с ошибками, основанными на специфике человеческого восприятия:

- «эффект ореола» наблюдается, когда оценка претендентов как хороших или плохих ориентируется на какую-то одну характеристику, которая перевешивает все остальные. Тем самым снижается объективность оценки и возможность принять взвешенное решение по всем итогам

- «ошибка контраста» возникает в случае постановки более высокой оценки среднему по всем критериям кандидату, если он проходит собеседование после более слабых. Также эта ошибка имеет место, когда средний кандидат получает низкую оценку, если он идет после нескольких сильных конкурентов. Это искажает общую картину по группе претендентов. Оценка кандидата должна производиться только на основе составленного профиля вакансии.

- «эффект края» – при нескольких встречах в памяти остается только первая и последняя. В таком случае очень важно составить график собеседований так, чтобы у интервьюера хватало времени сразу по окончании очередной встречи делать необходимые пометки о кандидате, а не оставлять занесение важной информации на потом, после всех прошедших встреч.

- «ошибка основной тенденции» имеет место, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом, поэтому невозможно принять решение по результатам оценки. Такой подход не дает возможности отличить хороших кандидатов от средних или плохих. Это происходит чаще всего из-за боязни принять ответственность на себя, ошибиться в выделении кого-то из потока кандидатов.

- присвоение «ярлыков», которое проявляется во влиянии стереотипов, связанных с полом, национальностью, возрастом, семейным положением. Например: человек «в татуировках» – значит проблемы с законом, человек «южной» национальности – значит «несдержан».

- ошибка «снисходительности», когда все участники отбора оцениваются высоко. Это приводит к принятию таких решений, которые потом сказываются на мотивации сотрудников, на их стремлении работать с полной отдачей. Такого рода ошибки характерны для сотрудников отдела кадров, которые, не имея четкого профиля компетенций на вакансию, проводят собеседование, приблизительно представляя обязанности будущего сотрудника. Для них главная цель – заполнить свободную ставку.

- «ошибочный эталон» - при оценке кандидатов сотрудники организации, принимающие участие в собеседовании имеют разные представления об «идеальном работнике». Это затрудняет правильный выбор. К такой ошибке приводит отсутствие четких критериев оценки кандидата, выражающихся в определенных профессиональных качествах,  навыках, рамках поведения. Иначе оценка становится размытой и субъективной.

7. ПРАВИЛА ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

 

    Подбор  персонала  трудоёмкий и важный  процесс в управлении персоналом организации. От качества подбора персонала зависит успех и развитие организации, как на рынке строительных материалов, так и на рынке труда Волгоградской области. В связи с этим технология отбора персонала в организации постоянно совершенствуется и требует определенных корректировок  со стороны руководителя по персоналу и заместителя директора. Для успешного подбора персонала в организации  первостепенное значение имеет определение правил проведения собеседования и критериев оценки кандидатов, на основании которых будут оцениваться кандидаты на вакантную должность. 

Для проведения собеседования интервьюер подготавливает: 
- список кандидатов с критериями оценки и местом для заметок;  
- краткие требования к кандидату на должность;  
- должностные инструкции организации;  
- план проведения собеседования;  
- подготовленные заранее для собеседования вопросы; 
- блокнот для записи важных ответов кандидатов;  
- рассчитанный временной ресурс не менее 30 минут на каждого кандидата;  
- подготовленное помещение (отдельная комната)

Перед началом собеседования необходимо сделать помещение максимально уютным, а так же проветрить его, для того чтобы снизить физический барьер с кандидатом неизбежно порождающий и барьер психологический.  Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с ассистентом. Интервьюер просит соискателя присесть на стул, сам располагается рядом с кандидатом. Такое расположение позволяет хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, способствует естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.