Организация адаптации персонала на ОАО «ВолМет»

    Технологические процедуры, правила и предписания  в рабочем процессе:

• технологические правила, процедуры характерные для данного рабочего места отдела, предприятия;
• правила поведения в нештатной ситуации;
• правила техники безопасности;
• вопросы экономической безопасности и порядок решения проблем, связанные с воровством.

    Весьма  интересен опыт зарубежных компаний, где планированию и организации профессиональной адаптации уделяется более значительное внимание, чем на отечественных предприятиях.

    Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь  отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит  на рынок труда если не вовсе профессионально  не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний.

    Профессиональная  подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится  привлечь молодых людей непосредственно  со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует  о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила  поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

    Особое  внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится  программам воспитания корпоративной  культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

    Компания  «Кельт» - французский производитель  и поставщик коньяков, обучает  каждого нового сотрудника работе всей компании. К примеру, новый бухгалтер  может на две недели оказаться  в цехе розлива, две недели поработать в купажном отделении, и две недели поработать в отделе закупок. Такая  методика применяется, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал механизм действия всей компании и специфику  работы её каждого подразделения.

    По  словам владельца компании, господина  Кристофера Кельта «такой подход дает каждому сотруднику отличное представление  о работе всей компании, стимулирует  его независимое мышление – свою точку зрения о работе предприятия - и делает его более».

    Описанная выше методика адаптации едина для  всех категорий персонала: и для  менеджмента и для сотрудников  рабочих специальностей. По мнению господина Кельта, методика работает, так как численность персонала  очень незначительна.

    Господин  Кельт отметил, что не рассчитывает ROI (Return Of Investment, коэффициент возврата инвестиций) от вложений в адаптационные  программы в денежном выражении. За пять лет применения адаптационной  методики ни один сотрудник не покинул  компанию – это основной показатель её эффективности.

    Наставничество  в компании «Кельт» активно применяется  для всех офисных сотрудников. На первые шесть месяцев работы в  компании каждый новичок получает отдельного наставника, который полностью несет  за него ответственность. Задача наставника: научить новичка его новой  работе и дать полное представление  о компании - адаптировать к работе в компании профессионально и  социально. Господин Кельт привел такой пример практики наставничества: «Сейчас я являюсь наставником нового менеджера по международным продажам. Мое наставничество носит неформальный характер, его идея такова: дать возможность новому сотруднику задавать вопросы все время».

    Каждый  месяц планируется обязательная встреча наставника и ученика  – для обсуждения достигнутых  результатов, прогресса в адаптации  к компании. Компания «Кельт» оплачивает расходы наставника на проведение таких  встреч в ресторане, в начале и  в конце адаптационного периода. Наставник отчитывается о достигнутых  результатах владельцу или генеральному директору компании через 3 и через 6 месяцев, после начала работы с  новичком. Это не формализованные  процедуры, они не описаны на бумаге. «Мы стремимся к тому, чтобы  этот процесс был именно неформальным, считая, что это содействует скорейшей  интеграции новичков в команду «Кельт», подчеркнул Кристофер Кельт[5, c.214].

    Несмотря  на некоторые различия в конкретных формах и приемах, используемых на отдельных  предприятиях, можно выделить ряд  основных направлений работы по управлению адаптацией:

1. Наиболее полное знакомство коллектива с новичком и новичка с коллективом. Предполагается уже в первые недели дать молодому работнику необходимый минимум социальной и экономической информации, облегчающей процесс адаптации.
2. Разработка специальных информационно-справочных материалов, помогающих адаптанту правильно ориентироваться в системе требований и отношений в основных сферах жизнедеятельности коллектива.
3. Наставничество. Новый человек непроизвольно ищет в коллективе отзывчивых людей, которые могут помочь ему освоить работу и сориентироваться во взаимоотношениях с людьми.
4. Строгий систематический контроль за ходом адаптации.

    Таким образом, процесс профессиональной адаптации рассматривается как  элемент процесса найма работника. Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся отработанность организационного механизма управления процессом адаптации, наличием системы обучения в организации, объективностью оценки профессиональных качеств и исполнения функций должности, персональной ответственностью руководителей предприятия и подразделений и не в последнюю очередь - профессиональной компетенцией менеджера по персоналу компании. 

    3.2 Мероприятия по совершенствованию процесса адаптации на ОАО «ВолМет»

    Исходя  из основных выводов и причин, препятствующих более эффективному функционированию ОАО «ВолМет», перед организацией встает необходимость совершенствования процедуры адаптации персонала.

    Внедрение новой процедуры адаптации персонала  направлено на выполнение следующих задач:

1. Разработать документационное обеспечение, регламентирующее и функционально закрепляющее процедуру социальной адаптации персонала:

• план адаптации персонала;

• положение о наставничестве.

2. Повысить эффективности работы сотрудников за счет удовлетворенности трудом и организационным климатом.

3. Повысить конкурентоспособности организации, которая будет достигнута посредством снижения текучести кадров и быстрым вхождение новых сотрудников в организацию.
4. При использовании новой процедуры социальной адаптации улучшить вхождение новых сотрудников в жизнь организации и максимально активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников.
5. Улучшить уровень сплоченности и внутренней интеграции, что приведет к развитию коллектива в целом.

    План  адаптации должен включать следующие  мероприятия:

• беседу с новым сотрудником об истории и традициях предприятия;
• ознакомление новых сотрудников с правилами и требованиями внутреннего трудового распорядка; разъяснение новым сотрудникам профессиональных обязанностей;
• постепенное усложнение заданий, выполняемых новыми работниками;
• предоставление общественных поручений новому работнику для установления деловых контактов с членами коллектива.

1. Беседа с новым сотрудником, ознакомление с историей и традициях предприятия: процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «не писанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

    Первым  этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование должно преследовать две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на интересующие вопросы.

2. Ознакомление нового сотрудника с правилами внутреннего распорядка, разъяснение новым сотрудникам профессиональных обязанностей.

    После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное  собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами  внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию. Во время экскурсии нового сотрудника предоставляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать. При этом подробнейшим образом необходимо разъяснить должностные полномочия этих сотрудников.

3. Постепенное усложнение заданий, выполняемых новыми работниками.

    Новому  работнику нельзя давать трудных  заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания  работать с поручений средней  сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать  удовлетворение. Трудности, с которыми сталкивается новичок, в первую очередь  связаны с недостатком информации. В то же время нельзя перегружать  людей ею, так как новые сотрудники особо уязвимы в данном отношении.

4. Предоставление общественных поручений новому работнику для установления деловых контактов с членами коллектива.

    Следует задуматься, как уже с первых шагов  ввода в должность помочь новичку  успешно адаптироваться. Для нового работника очень важно, как пройдет  его первый рабочий день. Руководителю подразделения следует представить  нового работника коллегам, уделить  ему внимание в конце рабочего дня, сказать, что работник может  рассчитывать на помощь и поддержку  руководителя. Постепенно следует вводить  нового работника в систему неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме.

Таблица 3.1 – План адаптационных  мероприятий

    Примечание  – Источник: собственная разработка.

    Еще одним важным направлением улучшения  процесса адаптации является совершенствование системы наставничества.

    Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным  сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает  собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации  новичка является показателем качества работы самого наставника.