Организация адаптации персонала на ОАО «ВолМет»

    Введение  в организацию - довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию  должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна  и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию  в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать  одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство  приверженности к ней или же у  них сложится негативное представление  о компании. Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его полной информацией о ней и перспективах, которые он сможет иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы, возможности для продвижения и др.

    В процессе введения в организацию  обеспечивается не только положительное  отношение работников к новому месту  работы, но и понимание принципов  функционирования организации, прояснение требования и ожиданий со стороны  компании. Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую  информацию, связанную с введением  работников в организацию.

    Введение  в подразделение - основная нагрузка ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше  построить в форме диалога, а  не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения  перепоручить кому-то другому процедуру  ознакомления новых работников с  подразделением. В ходе разговора  с новичком важно создать такие  условия, чтобы он чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы. Его знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из них оказать помощь новому работнику на первых порах.

    Введение  в должность - непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение  с новичками после того, как  с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и его основными  функциональными обязанностями. Непосредственный руководитель раскрывает основное содержание профессиональной деятельности и то, какой вклад работа нового сотрудника вносит в общий успех подразделения  и организации в целом. Непосредственному  руководителю следует учитывать, что  процессу адаптации к должности  мешают трудности, связанные с недостатком  необходимой информации, неуверенность  и страхи, которые могут возникать  в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли  бы помочь новичку обрести необходимую  уверенность.

    При введении в должность важно уделить  внимание следующим вопросам:

• Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней.
• Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы.
• Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены.
• Коллеги нового работника и их задачи[1, c.264].

    В качестве возможных организационных  решений проблемы структурного закрепления  функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.
2. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении.
3. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п[1, c.266].

    В качестве возможных методов используемых в процедуре управления адаптацией работников могут быть предложены следующие:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;
• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
• подготовка замены кадров при их ротации;
• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики[9, c.365].

    Таким образом, адаптация работника на предприятии, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы.

    Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку  воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у  работника возникает состояние  тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности  в более активном освоении доселе неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. Управление процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.».

    2 Анализ организации процесса адаптации на ОАО«ВолМет»

    2.1 Организационно-экономическая  характеристика ОАО  «ВолМет» 

    ОАО «ВолМет» на протяжении более 40 лет  является единственным специализированным предприятием в Республике Беларусь по производству надёжных замочных изделий  для деревянных и металлических  дверей, применяемых в жилых, офисных  и общественных зданиях.

    ОАО «ВолМет» может предложить десятки  видов продукции. Качество продукции  изделий подтверждается сертификатом соответствия Национальной системы  стандартизации РБ, сертификатом соответствия Госстандарта России.

    Основные  показатели прогноза на 2011 год  изложены в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Финансовые показатели прогноза на  2011 год   

    Примечание  – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

    Как видно из данных таблицы, планируется  темп роста выручки от реализации за вычетом налогов в размере 117,0 %. Процент базисной рентабельности реализованной продукции прогнозируется на уровне 11,4 %.

    Прогнозный  анализ свидетельствует о намечаемом улучшении финансового состояния  предприятия:

• увеличение рентабельности реализованной продукции по сравнению с 2010 годом, что свидетельствует об увеличении эффективности использования средств, повышении фактического уровня самофинансирования;  
• уменьшение зависимости финансового положения предприятия от привлеченных ресурсов и, прежде всего, банковских кредитов;
• улучшение значения коэффициентов ликвидности предприятия;
• улучшение ситуации в сфере платежей и расчетов.

    В таблице 2.2 представлена информация о выполнении прогнозных показателей социально-экономического развития ОАО «ВолМет» за январь-июль 2011 года.         

Таблица 2.2 – Финансовые показатели прогноза на  2011 год

    Примечание  – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

    По  результатам информации таблицы  можно сделать вывод об улучшении  работы предприятия по сравнению  с аналогичным периодом прошлого года.

    Среднемесячный  выпуск за январь-июль 2011 г. составил 1110,4 млн руб., за январь-июль 2010г. – 791,6 млн руб. Прибыль от реализации продукции за январь-июль 2011г. составила 30 млн руб., за январь-июль 2010г. – (-351) млн руб., чистая прибыль за январь-июль 2011 года составила 135 млн руб., при чистом убытке за январь-июль 2010 года 484 млн руб., получение прибыли произошло за счет выхода на безубыточную работу по производству и реализации продукции, увеличения операционных доходов от реализации оборудования и продажи валюты.

    Номинальная заработная плата за январь-июль 2011 г. составила 790,6 тыс. руб. Рост к соответствующему периоду прошлого года составил – 133,3 %. Средневзвешенная ставка первого разряда увеличена по сравнению со средневзвешенной ставкой первого разряда действующей в организации по состоянию на 31 декабря 2010 г. на 26 %.

    Увеличение  дебиторской задолженности произошло  за счет роста производства и отгрузки продукции. Основными дебиторами являются предприятия торговли: РАЙПО: Берестовицкое, Воложинское, Свислочское Малоритское, Глубокское, ЧПТУП «Смолевичский кооппромторг», производители дверей ОАО «Минскдрев» и ОАО «Витебскдрев».

    Увеличение  кредиторской задолженности произошло  за счет начисленных коммунальных услуг  ПО ЖКХ, роста цен на сырье и  материалы, топливо и энергоносители.

    В условиях недостаточной обеспеченности собственными финансовыми ресурсами  предприятие планирует в 2011 году по-прежнему привлекать необходимые  для осуществления своей деятельности средства в денежной форме за счет банковских кредитов, займов предприятий  Минпрома.

    Успешное  функционирование предприятия во многом зависит от непрерывного движения денежных средств. Перспективный анализ поступления  денежных потоков базируется на том, что удельный вес денежных поступлений  в общем объеме выручки от реализации продукции планируется в размере 57,7%.

    Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, характеризующий наличие  у предприятия собственных оборотных  средств, необходимых для его  финансовой устойчивости, при нормативном  значении 0,3 уменьшилось до – 0,25.