Организационные структуры менеджмента и условия их применения

     Положительными  моментами проектных и матричных  структур можно назвать интеграцию различных видов деятельности компании в рамках определенного проекта, усиление личной ответственности руководителей  за проект и его элементы, получение высококачественных результатов по проектам при минимизации средств, времени. ¹⁴

     Недостатками  подобных структур являются их дороговизна, сложность во внедрении и эксплуатации (особенно матричных структур), дублирование функций, отсутствие полноценного контроля по уровням управления. Проектные  структуры используются как временные  во многих компаниях, особенно, если полученный заказ является важным и дорогостоящим. Матричные структуры используются в качестве элементов структуры  предприятия и особенно распространены в компаниях, выпускающих сложную  технику и использующих передовые  технологии. 

     Требования  гибкости, открытости и активности, предъявляемые компаниям со стороны  рынка, свидетельствуют о необходимости  децентрализации управления крупными компаниями и отказа от некоторых  иерархических принципов построения компании. Такие качества чрезвычайно  трудно достичь в крупномасштабных иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским субъединицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более “полными”, стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.

     Таким образом, организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию внутри компании, называется “управлением подразделениями (или бизнес единицами)”. Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Более широкое применение управления бизнес единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию.

     Первопроходцем  по созданию и использованию организационных  структур управления, построенных на основе стратегических единиц бизнеса, была компания “Дженерал электрик”. Она провела реорганизацию своих подразделений, перестроив их в “стратегические бизнес единицы”, управляющие которых наделялись достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения своих производственных мощностей, расширения рыночных позиций. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядком 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество. В конце 70-х – начале 80-х годов аналогичные процессы происходили на крупнейшем сталелитейном концерне “Юнайтед Стейтс Стил Корпорейшн”. Руководители отделений стали нести ответственность за производство, сбыт и прибыль, а сами хозрасчетные отделения получили название “центров прибыли” и приобрели известную самостоятельность в принятии решений.

     Еще одним примером децентрализации  и дивизионализации управления служит компания “Хьюлетт-Паккард”. Компания была создана в 1938 году и в настоящее  время является одной из крупнейших в США. “Хьюлетт-Паккард” производит многономенклатурную продукцию, основные ее направления: компьютеры, цветные  сканеры, принтеры, электронные калькуляторы.

     В “Хьюлетт-Паккард” отказались от организации  работы, когда руководитель дает сверху команду, и она опускается до рядового исполнителя и без оговорок им исполняется. Руководство компании считает, что гораздо больших  успехов можно достичь, ориентируясь на людей и предоставляя им инициативу, позволяя им самим проявлять гибкость в работе и использовать методы, которые они считают нужными  для выполнения заданий.

     В связи с ростом компании руководство  “Хьюлетт-Паккард” начало проводить  политику децентрализации. В компании пришли к выводу, что число постоянных работников в дочерних фирмах не должно превышать 1500 человек. Предприятие  с численностью работников более 1500 человек начинает испытывать трудности  в управлении, а работники начинают терять ощущение своей причастности к производству конкретной продукции.

     Исходя  из этого, предприятие, в котором  занято 1500 человек, делится на части, причем каждой отделившейся части предоставляются  соответствующие права и ответственность. Отделившимся предприятиям, как правило, предоставляется отдельная территория поблизости от головной организации.

     В России примером такой структуры  может послужить Альфа банк. Успех Альфа-Банка во многом обусловлен наличием сильной команды менеджеров, которые помимо выдающихся организаторских способностей обладают богатым опытом банковской деятельности, как на международном уровне, так и внутри страны. В их структуре выделили  следующие бизнес-блоки: Инвестиционный банк, Корпоративный банк,  Розничный банк.

     Управление подразделениями (бизнес единицами) особенно популярно среди крупных американских компаний. Подразделениям передается ответственность за долгосрочное планирование, увеличение мощностей, расширение рыночных позиций, производство и прибыль.

     Преимуществами  децентрализованного подхода к  управлению являются повышение скорости принятия решений и их компетентности, освобождение главного управления компании от принятия текущих решений и  переключение его на стратегический уровень деятельности. Вместе с тем, возможные расхождения в понимании  целей компании со стороны центра и подразделений, отсутствие полноценного контроля за деятельностью подразделения  и дополнительные административно-управленческие расходы являются серьезным минусом  данному процессу. Несмотря на отмеченные недостатки, масштабы децентрализации  во всем мире (и особенно в США) достаточно велики в связи с широкой диверсификацией производства и ростом трудностей в управлении иерархией.

     Переход от старой организационной модели, базирующейся на иерархии, к новой  горизонтальной предполагает развитие интеграционных процессов, сокращение уровней управления, глобализацию бизнеса. В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая  функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой  объем усилий по координации и  т.п.), а интеграционные процессы в  управленческой деятельности. Даже традиционные иерархические (бюрократические) структуры  управления дополняются многочисленными  горизонтальными связями на различных  уровнях иерархии, образуя так  называемые квазииерархические структуры.¹⁵ 

     Изменятся не только сами компании, став организациями  “без внутренних перегородок”, компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что влекет возникновение компаний “без границ”, сетей компаний.

     Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления  о границах компании, разрушили их замкнутость и сделали в ряде случаев малоэффективными те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).

     Следовательно, происходит переход к новой научной  модели управления, в основе которой  лежат интеграционные процессы в  компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.

     Глобализация  бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать организацию, в которой любая функция и  процесс реализуются на мировом  уровне, что невозможно достичь в  отдельно взятой компании. В результате достигается и более высокая  эффективность производства, возникает  обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство в данном случае менее  формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические  рыночные возможности, которые для  отдельно взятых компаний не существуют.

     Предполагается, что в XXI веке наибольшее развитие получат  новые организационные структуры  управления: горизонтальные, сетевые  и виртуальные корпорации и компании.

     Горизонтальные  корпорации уже сейчас демонстрируют  эффективность своей деятельности. Многие транснациональные корпорации, такие как “Вольво”, “Боинг”, “ДюПон”  стремятся заменить свои модели на новые горизонтальные структуры. Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения компаний горизонтального типа, можно выделить некоторые общие характеристические признаки, наличие которых позволяет  говорить о создании горизонтальной корпорации:

     - постепенное сокращение числа  задач, обусловленных внутренними  факторами, сдвиг к наиболее  полному удовлетворению интересов  заказчика. Такая организационная  структура горизонтальной корпорации  формируется вокруг базовых процессов  со специфическими целями в  каждом из них (например, прогнозирование  рыночного спроса на данный  продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг  трех-пяти базовых процессов;

     - горизонтальная корпорация представляет  собой плоскую иерархию, при этом  сокращается вертикальное администрирование,  сочетаются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;

     - выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение  добавленной стоимости;

     - происходит минимизация деятельности  внутри каждого базового процесса;

     - основными единицами горизонтальной  корпорации становятся автономные  межфункциональные самоуправляемые  рабочие группы (команды), каждая  из которых имеет определенную  цель, осуществляет четкий контроль  достижения этих целей. Подобные  комплексные бригады способны  охватить весь спектр требований  заказчиков и самостоятельно  решить основные проблемы взаимоотношений  с ними, что далеко не всегда  осуществимо в рамках обычного  однородного подразделения компании;

     - используется минимально возможное  количество автономных групп  (команд) для осуществления соответствующих  базовых процессов;

     - основным критерием эффективности  деятельности компании становится  не ее прибыльность или котировка  акций компании, а степень удовлетворения  потребностей конкретных потребителей.¹⁶

     Специалистами предполагается, что в законченном  виде горизонтальная корпорация будет  иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых  будут централизованные функции  финансов и управления персоналом. Концепция горизонтального предприятия  в наибольшей степени затрагивает  деятельность менеджеров среднего звена, обычно координирующих работу отделов  и служб. По мере сокращения средних  управленческих уровней менеджеры  должны выполнять больший объем  работ меньшими силами. Такая организационная  структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими  руководство базовыми процессами. Персонал горизонтальной корпорации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя.

     К основным преимуществам организационных  структур горизонтального типа относятся: мобилизация всех ресурсов компании, сокращение нерациональных затрат, возросшая  гибкость компании. 

     Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Специалисты в области менеджмента  связывают будущее компаний именно с сетевыми структурами, которые  используют абсолютно новые принципы менеджмента. Сетевые организации  представляют собой либо сети компаний, формирующихся вокруг крупной компании (примером может служить компания “Найк”), либо сети компаний, близких  по масштабам. Стратегия сетизации  сравнима с методами сужения собственной  производственной деятельности, когда  компания передает какое-то направление (или даже само производство продукции) внешним исполнителям. Сетевая модель одинаково подходит как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так  и между компаниями и группами компаний.

     При создании компании-сети предприятие  разбивается для более гибкого  выполнения производственных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении  центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). На смену централизованным приходят федеративные структуры.

     Преимуществами  сетевых структур являются их адаптивность к изменяющимся условиям, концентрация компании на уникальных процессах, рационализация издержек, привлечение к совместной деятельности лучших исполнителей. В качестве слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать чрезмерную зависимость от кадрового состава, от рынка, ресурсов, отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети, корпоративной культуры. Сетевую компанию можно отнести к виртуальной, если в ходе замены старой структуры меняются физические и правовые характеристики компании.