Организационные структуры менеджмента и условия их применения

     2.2. Дивизиональные (отделенческие)  структуры

     Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и часто их считают средним  типом между бюрократическими и  адаптивными структурами управления.

     Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях ''Дженерал Моторс'', а наибольшее распространение они получили в 60 –70-е годы ХХ века. В эти годы крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам. ¹¹

     Дивизиональные  структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

     Дивизиональные  структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих  им уровней управления с предоставлением  этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности  за получение прибыли.

     Под отделением (дивизионом) подразумевается  организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые  собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность  за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении  деятельности на определенной территории, отделен от стратегического, который отвечает за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

     Дивизиональный  подход обеспечивает более тесную связь  производства с потребителями, существенно  ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

     Дивизиональные  структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений  за результаты деятельности возглавляемых  ими подразделений. В связи с  этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие  производственные отделения.

     Структуризация  компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продук-ции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий.

     Дивизиональная  структура основана на выделении  автономных подразделений, что существенно  ускоряет реакцию всей компании на изменения, происходящие во внешней  среде, уменьшает сложность управления и позволяет компании уделять  конкретному продукту, потребителю  или региону максимальное внимание. В тоже время необходимо отметить, что в дивизиональных структурах наблюдается неэффективное использование ресурсов, дублирование функций, невысокая координация деятельности регионов. Данная структура наиболее популярна в крупных компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

     Рис. 4. Пример дивизиональной структуры  управления 

     Преимущества  дивизионной структуры:

• Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• При расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• Более тесная связь производства с потребителями.

     Недостатки  дивизионной структуры

• Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;
• Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.
• Дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.¹²

     Начиная с 60-х годов, многие организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технологии развивались так стремительно, что недостатки иерархических организационных структур управления стали превышать их достоинства. Очень часто стройность традиционной (иерархической) организационной структуры замедляла взаимодействие и процедуру разработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

     2.3. Адаптивные (гибкие) организационные структуры

     Для адаптивных (гибких, органических) организационных  структур характерно отсутствие бюрократической  регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности

     К разновидностям структур адаптивного  типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом  подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные  структуры.  

     Проектные структуры – это структуры  управления комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения  непрерывного координирующего и  интегрирующего воздействия при  жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.¹³

     Традиционно руководитель подразделения в любой  крупной компании в рамках организационной  структуры иерархического типа имеет  множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные  аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции  и услуг. Неизбежно, что в этих условиях, даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате - невозможность  учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым  серьезным последствиям. Поэтому  для того, чтобы управлять проектами  и, прежде всего, крупномасштабными, и  используются специальные проектные  структуры управления.

     Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает  необходимость разработать и  осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных  функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

     Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая  для решения конкретной комплексной  задачи (разработки проекта и его  реализации). Смысл проектной структуры  управления состоит в том, чтобы  собрать в одну команду самых  квалифицированных сотрудников  разных профессий для осуществления  сложного проекта в установленные  сроки с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

     Проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее  крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры. 

     Рис. 5. Проектная структура управления 

     Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная  структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Данные фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной  проектная организация. Для того, чтобы использовать преимущества и  проектных, и функциональных структур, такие фирмы, как “Дженерал Электрик”, “Доу Кемикл” и “Шелл Ойл” провели  эксперименты по наложению проектной  структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. В итоге была создана новая  структура, получившая название матричной. Матричная структура возникла как  реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений  при максимально эффективном  использовании высококвалифицированной  рабочей силы.

     Матричная структура отражает закрепление  в организационном построении фирмы  двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными  и линейными подразделениями  компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

     При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

     В связи с вышесказанным, отличительной  чертой организационной структуры  управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными  правами. С одной стороны, исполнитель  подчиняется непосредственному  руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными  ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов  – функционального и проектного (продуктового).

     Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры  на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру  управления. Очень часто такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом  наложения функциональной структуры  на дивизиональную. Образуется как  бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей. 

     Рис. 6. Матричная структура 

     Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование  деятельности отдельных структурных  подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.

     Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре  параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются  за счет специалистов подразделения, находящихся  на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным  принципом формирования матричной  структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений