2. Понятие департаментизации в организации

     Департаментизация – это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию. ⁶

     Двумя основными направлениями, по которым  может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ  вокруг результата деятельности.

     Рост  специализации отдельных работ  в организации ограничивается возможностями  их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. осуществлять определенное организационное обособление  исполнителей этих работ. Посредством  департаментизации организация  может расширяться беспредельно.

     Практически всеми исследователями департаментизация  рассматривается как процесс  интеграции схожих видов деятельности в пределах одного подразделения  или департамента. Виды департаментизации  различаются тем, что ориентируются  они на группирование работ вокруг ресурсов или результата.

     Подходы к департаментизации, основанные на принципах линейного деления  организации (без предпочтения к  специализации работ): по численности, по времени, по территории или природным  факторам.

     Этот  вид департаментизации характеризуется  простотой связей (только вертикальные) и относительной автономностью  частей организации. Он широко используется при организации работы в низовых  звеньях организаций, семейном или  мелком бизнесе. На основе этого вида департаментизации построена линейная организационная структура.

     Специализация работ вокруг получения и распределения  ресурсов в организации.

     Разновидности: группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. вокруг вида производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. вокруг вида оборудования. Этот вид департаментизации положен в основу функциональной организационной структуры, которая, как правило, дополняется линейной надстройкой. Функциональный тип департаментизации позволяет выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Основа - линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной базе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д. Группирование работ вокруг результата и ослабление ресурсного критерия, впоследствии появились разновидности этого вида департаментизации: по потребителю, по рынку. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот вид департаментизации получил название проектного или программного. В основу которых положен вид департаментизации по конечному результату (продукту, потребителю, рынку), особенно эффективны там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Подходы к департаментизации, наиболее типичным из которых является матричный подход, это способ максимизации преимущества и минимизации слабых сторон функционального и продуктового подходов. Переход к матричным организациям явился реакцией на изменение ряда факторов внешней среды, активизировавших потоки информации, появление ситуаций, когда организация испытывает ограничения в ресурсах, особенно в финансовых и человеческих, а также когда к организации предъявляются очень высокие требования по функциональной и продуктовой линиям.

 

     

     Глава 2. Виды организационных  структур управления и условия их применения

     История развития менеджмента свидетельствует  о том, что в ХХ веке организационные  структуры управления претерпели значительную эволюцию.

     Различают: линейные, функциональные, линейно  – функциональные, дивизиональные, проектные, матричные и другие структуры управления. В своей работе я выделила только основные вышеперечисленные структуры. Которые, в свою очередь,  можно сгруппировать.

     2.1. Иерархические (бюрократические)  структуры управления 

     Иерархические структуры управления являются первыми, систематически разработанными моделями организационных структур. Бюрократическая  организационная структура характеризуется  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью  команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.⁷ Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

     Иерархические структуры управления имеют много  разновидностей. При их формировании главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции.

     К ним относятся линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены в очень укороченный исторический период проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад. Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

     Линейная  организационная структура управления применима, как правило, только в  низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также  на малых предприятиях в начальный  период их становления. 
 
 

                        

     Рис.1. Пример линейной организационной структуры  управления 

     Преимущества  линейной структуры управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
• минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

     Недостатки  линейной структуры управления:

• Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;  
• В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• Перегрузка управленцев верхнего уровня; 
• Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;  
• Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение. ⁸

     Вывод: Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права  и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений, может широко использоваться и в современных условиях, но требует  применения современных методов  организации работы компании в целом.  

     Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко  определенную, конкретную задачу и  обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован  на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат  специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

     В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального  органа в пределах его компетенции  обязательно для подразделений. 

     

     Рис.2. Пример функциональной структуры управления 

     Преимущества 

• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
• Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
• Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов
• Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
• Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля 

     Недостатки 

     

• Чрезмерная  заинтересованность в реализации целей  и задач «своих» подразделений
• Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
• Появление тенденций чрезмерной централизации
• Длительная процедура принятия решения
• Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения⁹

 

     Линейно-функциональная структура управления предусматривает  функциональное разделение управленческого  труда в подразделениях разных уровней  и сочетание линейного и функционального  принципов управления.

           

     Рис.3. Линейно-функциональная структура  управления 

     В качестве преимуществ линейно-функциональных структур, как правило, отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

     Несмотря  на широкое распространение линейно-функциональных структур управления, существует целый перечень их недостатков:

• размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, то есть ставить свои собственные цели выше целей всей компании;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;
• неадекватное реагирование на требования внешней среды;
• затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

     Учитывая  все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть, при каких  условиях они сглаживаются:

• линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, то есть в компаниях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.
• достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;
• они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;
• линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.¹⁰

     В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и  части средних компаний. Они редко  используются на уровне транснациональных  корпораций, чаще – на уровне их подразделений  за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.