Организационные структуры администрирования. Социальное партнерство. Управление конфликтами

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 

ФИЛИАЛ  В Г.НОЯБРЬСКЕ 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

по «Социологии управления» 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНОЕ  ПАРТНЕРСТВО

УПРАВЛЕНИЕ  КОНФЛИКТАМИ:

ОПЫТ, ПРОБЛЕМЫ, ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ 
 
 

Выполнила:

студентка III курса,

Специальность: ДиДОУ

ОЗО, полная  программа

Коренева  Нэлли Викторовна 

Проверил(а): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ноябрьск  2009

 

СОДЕРЖАНИЕ 

Глава 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 3

1.1 Характеристика иерархических (бюрократических) организационных структур администрирования 3

1.2 Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления 5

1.3 Характеристика партисипативных структур управления 7

Глава 2. СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО 8

2.1 Понятие и уровни социального партнёрства. Его роль  в социально-трудовых отношениях 8

2.2 Принципы социального партнерства и механизм реализации 9

2.3 Проблемы развития социального партнерства в России 10

Глава 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ: ОПЫТ, ПРОБЛЕМЫ, ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ 12

3.1 Последствия управления конфликтами 12

3.2 Проблемы в управлении конфликтами в организации 13

3.3 Методы разрешения социальных конфликтов 14

СПИСОК  ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 16 

 

1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ

 

     Под организационной структурой управления понимаются количество и состав звеньев  и ступеней управления, их соподчиненность  и взаимную связь. Обычно выделяют два типа управленческих связей – горизонтальные и вертикальные. Организационные структуры существуют иерархического, органического и партисипативного типов. Рассмотрим типы организационных структур. 

     

1. Характеристика  иерархических (бюрократических) организационных структур администрирования

     Линейная структура управления выстраивает субординацию элементов снизу вверх: каждый нижестоящий орган подчиняется только одному вышестоящему. Такая структура эффективна там, где выполняются рутинные задачи. Ее недостатки - культивирование безынициативного типа организационного поведения чиновников, преувеличение значимости правил, процедур и норм; высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности. Процесс принятия решений здесь замедляется из-за множества согласований как по вертикали, так и по горизонтали коммуникаций. Преимущества данной структуры:

• личная ответственность руководителя за работу его подразделения;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• единство распорядительства и ответственности;
• установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным;
• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

     Применяется на небольших предприятиях или как  фрагмент в композиции крупной структуры.

     Функциональная структура аппарата управления значительно повышает его эффективность, поскольку вместо универсальных менеджеров отдельными функциями занимаются высококвалифицированные специалисты. Организация делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Недостатки структуры:

• отделы могут быть больше заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей;
• переплетение функциональных зависимостей, усложнение взаимосвязей;
• множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.

     Применяется в управлении организациями с  массовым или крупносерийным типом  производства.

     Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы. Преимущества здесь в эффективности при решении типичных задач и функций, разделении деятельности линейных и функциональных звеньев. Недостатки следующие:

• мало учитываются меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
• опасность нерационального распределения информационных потоков;
• опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности.

     Применяется для построения любой организации  среднего размера.

     По  принципу линейно-штабной структуры построено Правительство РФ, где штабами являются Министерства (консультационные структуры при руководителе). Особенность данной структуры управления состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства. Преимущества системы: более фундаментальная подготовка управленческих решений; освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления; возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях. Недостатки следующие:

• штабы могут перерасти в параллельную структуру, вызывая опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления;
• отсутствие горизонтальных связей между штабами;
• недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации; медленное принятие решений;
• большинство решений должен принимать один человек – высший руководитель.

     Дивизиональные структуры формируются по отдельным четким направлениям работы. При высшем руководстве создаются общефункциональные службы, а на среднем уровне руководства формируются крупные подразделения по конкретным направлениям деятельности. Такой тип структуры характеризуется сочетанием централизации и децентрализации. Ключевыми фигурами становятся не управляющие функциональных служб, а начальники крупных подразделений по конкретным направлениям деятельности (министры, руководители департаментов и других отделений).¹ Дивизионная структура (или департаментная) — строится по нескольким основаниям: продуктовому (принцип «один продукт - одна структура»); региональному (принцип «один регион - одна структура»); сегментному (принцип «одна группа потребителей – одна структура).

     Преимущества: более тесная связь производства с потребностями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности. Недостатки: рост иерархичности, что требует дополнительных расходов на осуществление контроля; дублирование функций управления на различных уровнях, что приводит к росту затрат на содержание аппарата управления. 

     

2. Характеристика  органических (адаптивных) организационных  структур управления

     Рассмотренные выше организационные структуры  пригодны для государственных органов и учреждений, действующих в стабильном окружении. С начала 60 годов ХХ века стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур. Их называют органическими (адаптивными). Они представляют собой децентрализованную организацию администрирования, для которой характерны разбюрокрачивание служебных отношений; сокращение числа иерархических уровней; высокая степень горизонтальной интеграции между персоналом; корпоративная культура взаимодействия; самодисциплина и самоорганизация. Разновидностями органического типа структур выступают проективные, программно-целевые, бригадные и матричные организации администрирования. Они эволюционировали из дивизиональных структур. 

     Проективная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи. Это требует введения такой должности, как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Основное преимущество – проектная организация концентрирует все усилия на решении одной задачи. Недостатки: когда проект завершен, команда распускается. Работники вынуждены достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое, что вызывает чувство неопределенности; при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы.

     Бригадные (командные) организационные структуры управления основаны на групповой форме организации труда. Бригады формируется на основе следующих принципов: 1) автономная работа команды; 2) предоставление прав самостоятельного принятия решения; 3) замена жестких правил на гибкие связи.

     Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы: взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.

     Матричная структура характерна для организаций, для которых проективная форма постоянна, предполагает наличие нескольких групп проекта. Структура управления основана на принципе двойного подчинения. Происходит деление организации на функциональные подразделения, при этом выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно подчиняются сотрудники функциональных подразделений. По всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, сотрудники подчинены своим непосредственным руководителям. Преимущества: достижение определенной гибкости за счет более эффективного использования кадров организации, время реакции на нужды проекта и желание заказчиков сокращается. Проблемы, связанные с использованием матричной структуры, как правило, состоят в ее сложности, связанной с необходимостью «увязать» большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое. Велика возможность возникновения конфликтов между менеджерами функциональных звеньев и управляющими проектами.

     Структура приемлема для крупных транснациональных корпораций.